Před třemi lety Boris Dyakonov, v té době šéf Ural Bank24.ru, rozbil formu. Když byla bance v roce 2014 odebrána licence, nevybírala, jako obvykle v Rusku, peníze a neskrývala se před vkladateli – objem aktiv daleko převyšoval její závazky vůči věřitelům. Dyakonov splatil své dluhy, ponechal si svůj tým a znovu spustil banku pod novým názvem - „Tochka“, za což byl uznán jako „Banker roku“. Většina klientů Bank24.ru přešla na Tochka. Nyní má Tochka (součást finanční skupiny Otkritie) 700 zaměstnanců a více než 70 tisíc klientů – stala se ziskovou. Bankovní manažer Boris Dyakonov Inc. řekl, kolik mrtvých je v registru malých podniků, proč se banky přesouvají do jiných odvětví a vytvářejí tržiště a proč dobrá restaurace nemůže mít ambice stát se nejoblíbenějším místem v Moskvě.

Od zavření po otevření

Po odebrání licence z Bank24.ru nám konkurenti nabídli ke koupi. V důsledku toho jsme se přesunuli spolu se všemi technologiemi a většinou týmu do Otkritie a spustili nová banka.

Historii startu Tochka nelze nazvat šťastnou. V době svého vzniku jsme byli středně velkou regionální bankou se zrušenou licencí, mírně venkovskou mentalitou a těžkou infrastrukturou 800 zaměstnanců, 20 kanceláří a tři online banky.

Za dva měsíce jsme banku kompletně restartovali. Museli jsme se rozloučit s lidmi, kteří obsluhovali pozemní infrastrukturu (pokladní, transakční operátoři, výběrčí hotovosti) – rozhodli jsme se stát zcela online bankou pro malé podniky. Zbývá 300 lidí: vývoj produktů, management, marketing, prodej a podpora.

V prosinci 2014 se Bank24.ru dohodla s Otkritie na převodu zaměstnanců a transferu technologií.Částka transakce byla odhadnuta na 350 milionů rublů. Služba Tochka pro podnikatele byla spuštěna na bázi Business Online pobočky Otkritie Federal Group. Podle podmínek obchodu s Otkritie Tochka nevydává půjčky ani vklady a neobsluhuje drobné klienty. „Tochka“ je neoficiální název „Bank24.ru“ v Jekatěrinburgu.

Poprvé jsme to pořádně podělali. Nejprve jsme od začátku navrhli proces otevírání účtu na dálku. Vypadalo to takto: sešla se klíčová oddělení, lidé z ochranky řekli: „Tady budeme, toto je naše náměstí,“ pak právníci řekli: „Tady budeme,“ pak obchodníci... Výsledkem byl klasický vývojový diagram procesu o 10 kostkách. Zdálo se nám to ideální a začali jsme na tom pracovat. A my koukáme – něco se děje velmi špatně: od okamžiku podání žádosti po otevření účtu to trvá déle než týden, ztrácíme klienty. Ale když se podíváte do každého oddělení, vše je v pořádku, vše se dělá...

Začal jsem se na situaci dívat ze strany klienta.Říká: „Jsi blázen, volá mi 6 různých lidí, každý se na něco ptá, upřesňuje...“ Zkoušel jsem nakreslit, jak aplikace probíhá v řetězci, a téměř polovina aplikací se neustále vracela do předchozí fáze. Je to jako jídlo v jícnu. Jícen musí být navržen tak, aby vše proudilo stejným směrem. A pak se to stále vkrádá zpátky!

Řešení je triviální: musíte plánovat ne podle toho, co se vám hodí, ale podle klienta. Použili jsme technologii mapování cest zákazníků. Představili jsme si v duchu celou cestu klienta přes produkty a služby, které zná, abychom našli technické a právní možnosti – jak vše vyřídit pohodlně, rychle, na dálku a bez rizik.

Ale nepočítali jsme zatížení zdrojů. Buď nám chyběla ostraha, prodejci, nebo ti, co chodí za klienty, nebo ti, co si domlouvají schůzky. Předchozí oddělení v řetězci se snažila ze všech sil, ale přemohla oddělení, která si s tím nedokázala poradit.

Goldratt (autor Theory of Constraints - Inc.) má velmi jednoduchou myšlenku – organizujte veškerou svou práci kolem omezení. Celý závod není o nic produktivnější než nejslabší stroj v řetězci. Pokud se tento stroj porouchá, pak nemá smysl zatěžovat zbytek závodu prací vůbec. I když si lidé na odděleních myslí: „Jak je to možné? Je potřeba něco udělat!" Ale ve skutečnosti - ne. Přesunuli jsme hodiny a směny, abychom zajistili rytmus v systému.

Tochka je jedním z mála příkladů, kdy se regionální banka vytahuje za vlasy z provinční bažiny a stal se federálním hráčem.

Přes všechny naše ambice jsme mentálně zůstali regionální bankou. Musel jsem se naučit myslet v celostátním měřítku a vybudovat firmu pro růst. Je to jako přejít ze sousedské burgerárny k provozování McDonald's.

Říkají, že je to pravda: můžete vzít dívku z vesnice, ale je nepravděpodobné, že byste mohli vzít vesnici z dívky. Ale uspěli jsme. Změnili jsme směny podpory (abychom pokryli špičkovou zátěž v centrálních časových pásmech), zvykli si všude psát moskevský čas a zbavili se uralského přízvuku – dokonce jsme na to najali trenéra. Tochka je jedním z mála příkladů toho, jak se regionální banka za vlasy vyhrabala z provinční bažiny a stala se federálním hráčem.

O bankovním sektoru

Banka jako instituce je naprosto zbytečná. Stejně jako lidé nepotřebují nemocnici. Když je člověk nemocný, chce si zlepšit zdraví. Nemocnici jako ústav ale nepotřebuje. Nebo si vezměte poštu – za mého dětství tam lidé chodili pravidelně. A teď si ani nepamatuji, kdy jsem tam byl naposledy. Lidé nepotřebují poštu – potřebují kontaktovat své blízké a převzít od nich balík. Funkce zůstává, ale provádí se e-mailem, chaty, hovory a doručováním kurýrem. Totéž se nyní děje s bankami.

Banky jsou v pokušení myslet si, že na příští pasece je křen sladší. Proto se pouštějí do příbuzných odvětví: investice, cestování...

Banky podléhají iluzi, že klienta vlastní. A snaží se mu všechno jeden po druhém prodat a tento majetek zpeněžit. To si ale nemyslí ani jeden klient. Chytíte Péťu na ulici a ptáte se: „Víš, že tě vlastní Sberbank? Jednoduše proto, že vám jednou dal kartu.“ Péťa si to nemyslí. A v případě potřeby tuto kartu rozřízne, vyhodí a odejde do konvenční Rocketbank, která je mu milejší. Klient je vlastníkem banky.

Foto: Andrey Stekachev / Inc.

Banky mají stejný problém jako mobilní operátoři... Pamatuji si fronty na mobily, za SIM kartu platili nehorázné peníze. A nyní jsou mobilní komunikace komoditou (spotřební zboží - Inc.). A to se postupně dostává i do bank – jejich služby se stávají zbožím. Google, Apple šli na tuto mýtinu... Přijde někdo jiný. A banky se snaží přijít s něčím shora – nad rámec toho, co vždy dělaly.

V moderní síťové ekonomice produkt není služba, produkt je uživatel. Nebo obyčejnější příklad: když lidé jdou do nákupního centra, myslí si, že jdou do butiků a nakupují. A když si butik přijde do obchodního centra pronajmout prostor, co je prodá? Provoz. Říkají mu: "V rohu, kde si pronajmeš obchod, bude tolik návštěvníků." Lidé platí za prostory, ale ve skutečnosti platí za zapojení do místa a dopravy. Z tohoto pohledu je produkt nákupní centrum- to není to, co je rozloženo na policích, ale lidé, kteří prošli posuvnými dveřmi.

Chytíte Péťu na ulici a ptáte se: „Víš, že tě vlastní Sberbank? Jednoduše proto, že vám jednou dal kartu.“ Péťa si to nemyslí.

V dnešní době je mezi bankéři módní téma . Jak se říká, my to všechno naskládáme, klient něco koupí, a hele, pro nás bankéře je to pěkný peníz. Jako funkce to vypadá jako neuvěřitelně skvělý nápad. Ale snažím se na to myslet z pohledu klienta. Ráno se probudí s myšlenkou: "Potřebuji převést peníze své ženě a zaplatit své protistraně." Ráno nemá myšlenku: "Musím jít na tržiště." Lidé na to nemají v hlavě ani poličku, není potřeba.

Foto: Andrey Stekachev / Inc.

O situaci s podnikáním v Rusku

Počet registrovaných právnických osob v Rusku nic neznamená. Existuje tolik „muchomůrek“ a mršin... Odhadujeme, že trh s bydlením je něco málo přes 1,5 milionu právnických osob.

Za slabý rozvoj malých a středních podniků může DPH. Byl vynalezen, aby brzdil příliš zrychlené ekonomiky krizí z nadprodukce. A sazba nad 10 % znamená dupnutí na brzdu. Nevyrábíme více talířů, záchodových poklic, klik a všeho toho, co ekonomika zvládne.

O Rusech v cizině říkají, že jsou štědří, nepočítají peníze a krásně se hýří. Ale není to proto, že bychom byli z hlediska výroby nejvýkonnější ekonomikou na světě. A ne proto, že jsme nejinovativnější ekonomika na světě: všechno jsme vymysleli, máme patenty, všichni nám platí tantiémy... Ani první, ani druhý. Všechno jsou to stříkance oleje.

Strašně se bojím. Protože spousta podnikatelů, které znám, si teď říká: „Neměl bych si zase někde sehnat práci?

O klientech a zaměstnancích

3 hlavní chyby (podle Borise Dyakonova)

Věřit, že je u vás vše v pořádku, než klient řekne, že je vše v pořádku. Udělali jsme například novinku – pohodlné přidání účetní do internetové banky. Říká se tomu "přidat správce omezeného vstupu." Povedlo se jim to... Je to skvělé, myslím, že bude. Jdu do online kanceláře poslouchat hovory. První hovor - účetní říká, že se nemůže přihlásit do internetové banky. Říká se jí, že z ní lze udělat „manažerku“. A pak to úžasné: "Ne, ne, nepotřebuji být manažerem, musím se starat a připravovat platby." Udělali všechno přesně to, co potřebovala, ale ze slova „manažer“ jí v hlavě spadne železná opona a ona říká: „Nebudu chtít po řediteli, aby ze mě dělal manažera. Máme takový vztah... Věří mi, ale proč potřebuji klíče od bytu? Jedno slovo! Měsíce práce, programátoři vše zkoušeli, testovali... Z pohledu klienta veškerá tato práce neexistuje. Nejsou zde žádná tato tlačítka, nejsou zde žádné tyto funkce!

Myslíš si, že každý ví, co děláš, i když jsi o tom mluvil. Každá společnost v Tochce má stránku, přes kterou může vystavovat faktury, můžete žádat o peníze, platit přes banku nebo kartou. Pohodlná věc. Podíváte se na grafy a manažerova duše se zuřivě raduje: čísla využití rostou. Setkáváte se s klienty – dostávají newslettery, viděli vše o novinkách – a mluvíte o potřebách, které tato stránka řeší – jen o tom nevědí. Pracujeme na této věci už čtvrt nebo více a mám pocit, že by o tom měl určitě vědět celý svět, když o tom vím. A pro svět je to jen informační šum, který se řítil kolem. Produkt nebo produkt neexistuje, dokud jej spotřebitel nemá.

Vytvářejte funkce namísto oblíbeného produktu. To je moje osobní chyba. Myslím ve vlastnostech. Udělejme to tady a udělejme to tam. A lidé nepřemýšlejí z hlediska funkcí – lidé uvažují z hlediska pohodlí, holistického dojmu, balení. V kontextu s cenou. Někdy říkám vývoji: "Stáhněte sem knoflík!" Přišrouboval jsem to a co potom? Lidé nepotřebují tlačítko. Naštěstí jsou teď na Tochce lidé, kteří mě praští do obličeje, když přinesu další rys.

Naši zaměstnanci nemají pokyny ani KPI. Sami se rozhodují, co a jak budou dělat. Například pracovníci zákaznických služeb KPI by byli motivováni k ukončení konverzace spíše než k řešení zákaznického problému. Klient ale volá ne proto, abychom s ním rychleji mluvili, ale abychom vyřešili jeho problém, který jsme s největší pravděpodobností vytvořili. Je důležité vyřešit problém v jednom hovoru - bez přechodu na jiné specialisty.

K našim zaměstnancům přistupujeme jako ke klientům. Aktualizovali jsme školicí centrum, vytvořili vzdálený zaměstnanecký portál a mobilní řešení pro práci na dálku. Nakoupili jsme všem iPady a správně je nastavili, aby se děti cítily pohodlně.

Líbí se mi slovo "ústředí". Nejde o kancelář, kde si lidé sedí u kalhot, ale o místo, kde se důstojníci scházejí k pití čaje, diskutují o válečném plánu a odkud jdou do útoku. Takto expandujeme do regionů. Všechno to ale často začíná tím, že jeden nebo dva lidé pracují z domova a jsou připraveni „rozhýbat“ město. Pokud vše půjde dobře, objeví se tam později account manažeři a pak mají centrálu.

Foto: Andrey Stekachev / Inc.

Potíže růstu

Neustále znovuobjevujeme online bankovnictví. Nějak mě napadla myšlenka: proč by s námi klient neměl komunikovat na svém chatu – tak se objevil první Facebook bot na světě s platební funkcí. Všimli si, že si klienti neustále posílají platby s razítkem banky, a naučili se, jak to za ně pohodlně udělat. Integrovali jsme účetnictví do internetové banky a nyní si vedeme vlastní účetnictví a generujeme odvody daní.

Neustále máme „top“ problémy. V teorii optimalizace systému existuje taková věc: zlepšení jednoho parametru vede ke zhoršení jiného. Nějakou dobu byl problém: majitelé dávají přístup účetní - klíče od internetové banky - ale účetní se nemůže přihlásit. Ošetřili jsme tuto věc a něco jiného se dostalo na vrchol. Vždy existuje vrchol. Něco odstraníme a objeví se něco jiného.

Nyní jsme ve fázi škálování. Tochka má 700 zaměstnanců a více než 70 tisíc klientů. Nezvládáme všechny úskalí růstu - k naší divoké hanbě musí klienti kvůli velkému průtoku čekat déle než obvykle. Problém je s náborem zaměstnanců - zásadně přijímáme jen ty, na které by se Tochka mohl pochlubit. Ale jsou to dobré problémy, jsem rád, že je máme a učíme se s nimi zacházet.

Tochka má smělé plány. Chceme, aby se našimi klienty stalo alespoň 10 % trhu připraveného na digitální vysílání. Asi 3 % jsou již u nás.

Naše ambice přitom nejsou v číslech. Dobrá restaurace nemůže mít ambice stát se nejdostupnějším místem v Moskvě – k tomu je na kazaňském nádraží toaleta. Apple nikdy neměl ambice stát se nejoblíbenějším telefonem. Měli ambici stát se nejoblíbenějším telefonem, který mění trh. Naší strategií není být nejoblíbenější, ale stát se nejoblíbenějším a nejziskovějším z tohoto segmentu. Ziskové prostředky schopné přinést větší hodnotu. Analogicky s telefonem: ne pro ty, jejichž hlavním očekáváním od telefonu je telefonovat, ale pro ty, které nakopne schopnost olizovat ikony... to je vše.

materiál připravený za účasti Igor D. Romanov

Obchodní tajemství 2.0: šéf Tochka, viceprezident Otkritie Bank

Boris Djakovov

Vedoucí Tochka, viceprezident Otkritie Bank

"Tochka" - banka pro podnikatele Více než 15 000 klientů
300 zaměstnanců
950 rublů - minimální náklady na služby za měsíc

Ostatní aktiva"Button" - vzdálené účtování pro malé podniky

„Můžeš dělat to samé, být smutným hovnem a lámat kameny, nebo můžeš postavit chrám. A s chrámem přichází i příjem. Bude upřímný, nemusíte se za něj stydět."

Oleg Tinkov hovořil se spoluzakladatelem Bank-24-ru, banky pro právnické osoby, které byla na podzim roku 2014 odebrána licence. Zatímco lidé přinášeli květiny do budovy banky, Boris vytvořil novou banku pro podnikatele - „Tochka“.

Poslední, čím chci být, je ten chlap, který si utírá kalhoty.

- Jaký je rozdíl mezi manažerem a podnikatelem?

Jsem takový zvláštní manažer, kdysi jsem byl akcionářem Bank-24-ru, pak jsem svůj podíl prodal, ale zůstal jsem na partnerské bázi jako manažer. Měl jsem přitom nejrůznější obchody zároveň: poradenství, masážní křesla, nejrůznější automaty. Vytvořili jsme také službu „Button“ pro podnikatele.

Jsou zde dvě otázky. První otázka zní: čí kapitál? Když má podnikatel celý vypůjčený kapitál, pak je technicky manažerem. Je tu také otázka postoje. Přijdete sedět na zadku od rána do večera, nebo přicházíte tvořit, měnit, riskovat svůj život, energii a včetně peněz.

- Takže teď neriskujete své peníze?

Jdu do rizika. Dnes jsem utratil peníze za Tochka s vědomím, že nebudou proplaceny. beru to v klidu. Pokud věříte tomu, co děláte, v určitém okamžiku musíte zavřít oči a skočit.

- Byl jste spolumajitelem podniku Bank-24-ru a nyní jste pouze manažerem banky Tochka. Jednatel firmy. Jaká je vaše úroveň motivace?

Teď je to ještě zajímavější. Protože Tochka je první online banka pro podnikatele. V minulém životě jsem se bál udělat tuto proměnu, odpoutat se od kanceláří, udělat nějaké odvážné kroky.

Teď jsem nějak vyděšenější a v některých ohledech zajímavější. Abych byl upřímný, položil jsem si tuto otázku, protože poslední věcí na světě, kterou se chci stát, je unavený frajer, který si jen utírá kalhoty.

- Kde jsi začal? Jste z Jekatěrinburgu, narodil jste se tam?

Ano, jsem z Jekatěrinburgu. Vystudoval jsem tam školu a nastoupil na filozofickou fakultu. Zároveň odjel studovat do Ameriky, studoval tam 4 roky, pak se vrátil.

- Na koho?

Studoval jsem na B.A. Poté se vrátil a sloužil jako pastor v metodistické církvi.

-V USA?

V Rusku neexistuje. Zároveň pracoval jako programátor a IT specialista. Jen jsem pracoval na částečný úvazek, abych to nějak vyžil. A vytvořil jedny z prvních bankovních webů.

V roce 1998 jsme s kamarádem přišli na nápad vytvořit internetovou banku. Tehdy to byla téměř první internetová banka v Rusku. Tehdy jsem ještě trochu programoval a část produktu vytvářel vlastníma rukama.

- Internetové bankovnictví jste vytvořili v roce 1998?

Ano, na podzim. Ihned po srpnové krizi začali tento produkt škrtat. Překvapivě mě okamžitě zaujala a zaujala myšlenka na transformaci obvyklé uživatelské zkušenosti – poměrně bolestivá komunikace s bankou. Pak už bylo všechno složitější: banka-klient, nějaké instalace, speciální počítače. Rozhodl jsem se, že to chci proměnit v něco nového, cool a cool.

- A jak jsi říkal této bance v roce 1998?

V roce 1998 to byla banka Northern Treasury, byl jsem tam jen najatý programátor. A bylo to jen online bankovnictví. Zajímavé je, že jsme napsali řešení, které okamžitě posloužilo jak právníkům, tak fyzikům. Netušili jsme, že je třeba je dělat samostatně.

- Co se vám stalo po „Severní pokladně“?

Jeden z manažerů Severnaja Kazna, Sergej Lapshin, se rozhodl udělat „krok víry“. Měl vizi – vytvořit 24hodinovou online banku a úžasnou službu pro fyziky. A on ve skutečnosti tento proces inicioval a já jsem se přidal a podpořil.

Boris Dyakonov je ruský bankéř. Zakladatel a ředitel banky Tochka pro podnikatele. V bankovnictví od roku 1998. Od roku 2002 do roku 2014 byl spolumajitelem Bank-24-ru. V roce 2015 jsem spustil vzdálenou banku Tochka. Získal akademický titul kandidáta pedagogických věd. Napsal mnoho prací o moderních bankovních technologiích, e-commerce, managementu, projektovém managementu, sociální pedagogice a religionistice.

Udělali jsme vše pro udržení licence

- Proč byla licence odebrána? jak se cítíš psychicky? nestydíš se? Nyní se zdá, že jste otevřeli banku Tochka, opět k vám chodí ti samí klienti. I když vím, že ti přinesli květiny.

Jak jsem se tehdy cítil? Hrozný. Bylo by špatné komentovat jednání regulátorů, protože to nejdůležitější, co jsme udělali a co jsme vytvořili, bylo to, co jsme udělali a vytvořili pro klienty.

- Myslíte si, že jde o chybu regulátoru?

Jednání regulátora nekomentuji, vycházím z toho, že regulátor má vždy pravdu.

Opravdu mě bolí, že se to stalo. Cítili jsme obrovskou zodpovědnost. Až do konce jsem tomu nevěřil. Ale mé svědomí je čisté. Udělali jsme vše pro to, aby se to nestalo. Byl jsem v kanceláři a tento příkaz byl na webu centrální banky. Bál jsem se dokonce vyjít na chodbu a dojít na záchod. Je to přímo trapné.

Pak začaly velmi zvláštní věci. Začali přicházet klienti. Na Facebooku můžete procházet slova podpory. Všechno, co lidé napsali na zeď, je tam. Ani přidat, ani přidat.

A pak zaměstnanci Bank-24-ru - obyčejní kluci v kontaktním centru - udělali úžasnou věc. Začali dávat zákazníkům vědět, co se děje. Že všechny peníze jsou na místě a nic nebylo ukradeno.

Tito lidé mohou být bez práce. Sami se ale čipovali, aby klientům posílali SMS, protože firemní účty už byly deaktivovány. A lidé z mobilů si dopisují s klienty, volají si, vysvětlují, co mají dělat.

Po vyslyšení slov zákaznické podpory jsme učinili několik slibů. Za prvé: že vrátíme všechny peníze všem. A za druhé: pokud to zákazníci budou chtít, banka bude oživena. Ve skutečnosti se stalo obojí. S každým jsme se vyrovnali – to je v Rusku ojedinělý případ.

- Výborně. Takových případů kolapsu bank je skutečně málo. Také bych tam přidal „Svyaznoy“. To je také příklad, kdy byla docela velká banka krásně vyfouknutá a ne hozená dírou, jako v 90% případů. Stejně jako ve vašem případě se tam nikomu nic nestalo.

Víte, já opravdu miluji jachty. Někdy si pronajmete jachtu a tam je taková hra. Pronajmete si ho od charterové společnosti a úkolem je vrátit ho, abyste nedostali pokutu. A pokutu tam můžou naúčtovat za všechno: za rozbitý hrnek, za talíř a tak dále.

Pamatuji si, jak jsem si jednou v Turecku pronajal jachtu na charter. A přišel přijímač - starý, dobře žijící turecký námořník. Podíval se a řekl mi slova milovaná pro kapitána charteru: „žádné poškození“, nemáte žádné pokuty, žádné ztráty. A pak dodal, že „dobrý kapitán je ten, kdo potopil loď“ – „dobrý kapitán je ten, kdo potopil loď“.

Připadalo mi to tak šílené. Říkal jsem si: "Co tím myslíš?" A on říká: "Poslouchej, nechci, abys potopil tuhle konkrétní loď, ale obecně, pokud jsi všechno prošel bez poškození, asi jsi se toho moc nenaučil."

Poslouchal jsem přednášku Nassima Taleba ve Skolkovu a říkal velmi podobné věci. Že systémy, které nikdy nezažily krizi, pravděpodobně nebudou na šok připraveny. Ale společnosti, které se prodraly na dno, a zvláště v situaci, kdy byly oživeny, mají úplně jinou DNA, úplně jinou energii.

Vidíš jen cíl a posereš to, posereš, posereš

- Jaké vlastnosti vám nejvíce pomohly v podnikání? Je to v podnikání, ne v životě.

Pomohla mi vášeň. Je to jakýsi dětský pocit, kdy všechno kolem přestává existovat a vy vidíte jen cíl a k tomuto cíli pracujete, pracujete a pracujete.

Pomohla i touha snít a představovat si, jak by věci mohly být jinak. A další nedávno získanou kvalitou je schopnost „potápět se“. Jen jsem nabral trochu vzduchu a potřeboval jsem se ponořit.

Mám frázi, je to velmi kapitánské. Plul jsem na velmi malé plachetnici přes Atlantik a uklidnili jsme se. Hvězdy se odrážejí v oceánu, jachta stojí na místě, nic se neděje.

Najednou mě napadla myšlenka, že kdysi na tomto místě musela být bouřka. Lodě se potopily, lodě se potopily a teď je všechno jaksi tiché. A sakra, druhý den začala bouřka. Zasekli jsme se na tři dny. Nedaleko bylo několik člunů vážně rozbitých.

Ale v nejtěžší chvíli jsem si najednou pomyslel: „Před pár dny tu byl klid. A bouře pravděpodobně nebude trvat věčně." Tento postoj, že se bouřky stávají, ale netrvají věčně, hodně pomáhá.

- Když jsme se před rokem v Jekatěrinburgu dívali na vaši banku, řekl jste: "Chci prodat celý tento obchod a objet svět." Vidím, že jachty jsou vaší vášní, stejně jako kola jsou pro mě. Uplynul rok a vy jste nevyrazili na cestu kolem světa. Co ovlivnilo vaši volbu?

Udělal jsem vědomou volbu. Sedli jsme si, popovídali si s týmem a otázka zněla: "Kluci, chceme se znovuzrodit, chceme se vrátit ke klientům, kteří nás požádali o návrat?" Všichni řekli: "Ano." Řekl jsem: "Dobře, jdeme." Toto je první.

A za druhé... pomyslel jsem si: pointa není v háčku – „objel jsem svět“, pointa je v náladě. Snažím se o prázdninách odpočívat a ještě trávit hodně času na jachtě. Cesta kolem světa může počkat, pokud je vaším cílem vytvořit úžasnou banku pro podnikatele.

Mám přítele, sériového podnikatele z Uralu, zabývá se inovativním podnikáním. Velmi talentovaný člověk, vynálezce. A řekl mi takovou zajímavou věc.

Rusko bylo největším světovým vývozcem lanýžů. Tato exportní linka byla tak důležitá, že pro ni existovala samostatná linka v rozpočtu Ruské říše.

- Myslel jsem, že vyrostly někde v Piemontu.

Jak se ukazuje, ne. Do roku 1917 Rusko vyváželo hodně lanýžů. To znamenalo, že tam byly dubové háje a statkáře nenapadlo je pokácet, aby najednou dostal peníze a vysypal je někde v Černé Hoře nebo ve Francii.

Lidé mysleli v generacích. Proč bych měl kácet dub? Chodím sem, prodávám lanýže, víc nepotřebuji. Jestli jsem neprohrál v kartách nebo se neopil, nechám to dětem, pak to nechám vnoučatům, budou tu také chodit, prodávat lanýže, všichni budou v pořádku.

A pak došlo k prudkému zhroucení. Lidé se rozhodli, že k čertu s nimi, s dubovými háji, je lepší teď všechno pokácet, najednou roztopit kamna, sehnat peníze, postavit továrny, a to přerušilo úvahy o...

- Kontinuita?

Ano. "Chci, aby mé děti chodily ve stejném háji." To znamená, že toto je velmi odlišná mentalita. Existuje mentalita „chyť a uteč“, tedy alespoň něco, alespoň kousek. Je za tím buď strach, že bude odebrán, nebo pocit nejistoty - nevím. A existuje úplně jiná mentalita, když „chci toho nechat, chci, aby to pokračovalo“.

- Jaký je podle vás rozdíl mezi moskevským a uralským podnikatelem?

Abych byl upřímný, vůbec jsem o tom nepřemýšlel. Dokážu říct, jaký je rozdíl mezi anglickým podnikatelem a podnikatelem z Moskvy nebo z Uralu.

- Jaký je v tom rozdíl?

Angličtina je jednodušší. Anglický manažer stavební firmy nebude líný pokládat dlaždice sám, ani kdyby měl deset zaměstnanců. Rus si zařídí kancelář, najme sekretářku, najme účetní a vytiskne vizitky.

Mám přítele, Turka, je to opravdu šéf v nějakém městě. Starosta se mu klaní. Ten frajer je skoro dolarový milionář, ale jezdí na rozbitém 20 let starém mopedu a koupil si nějaké děsivé čínské auto.

Ptám se ho: "Poslouchej, proč si nekoupíš normální auto?" Říká: „No, koupil jsem za stejné peníze dvě auta – jedno pro sebe, druhé pro tátu. Táta mi také pomáhá, cestuje.“

Jeho úkolem je vozit turisty na projížďky lodí. On je kapitán, jeho žena je kapitán, bratr jeho manželky je kapitán, ráno myjí loď, jezdí na mopedech, kupují tuhle Coca-Colu a pivo, grilují kebab, jsou animátoři.

V Rusku by to byl personální stůl s oddělenými pozicemi, s miniodborem a majitel by přišel a nadával na neopatrné zaměstnance. A ten frajer sám pracuje 20 hodin v sezóně. Někdy máte pocit, že to musíte přežít a překonat to.

- Byl jste pastorem v metodické církvi a máte kazatelské schopnosti a jste vhodně oblečeni. Předpokládejme, že je tam vaše hejno [ukazuje na kameru].

Moje první práce byla sanitářka v nemocnici. A došlo k velmi nenáviděné činnosti – mytí oken. Byl jsem malý, bál jsem se. Myslím, že mi nebylo ani 14 let. Nemohl jsem na to dosáhnout, dopadlo to špatně, s pruhy.

Jednou si vzpomínám, sotva jsem umyl okno a pak jsem šel na právě umyté oddělení a tam leželi pacienti a usmívali se. Uvědomil jsem si, že smyslem toho, co dělám, není mytí oken, ale aby byl pokoj světlejší a lidé se tam usmívali. A od té doby se snažím ve všem, co dělám, najít pro sebe nějaký smysl.

Nechci strávit celý život čištěním oken. Ale rozesmát lidi mě rozesměje. A vždy o tom vyprávím stejné podobenství. Jde mimo jiné o církev, o středověk.

Cestovatel jde po silnici a je tam lom. A lidé dlabají kameny a dělají to všechno tak liknavě, mají nekonečné kouřové přestávky, jedí nějaké zásoby z domova. A jeden frajer mlátí ze všech sil. Cestovatel k němu přijde a ptá se: „Poslouchej. To je úmorná dřina, sekání kamenů krumpáčem. Všichni se sotva hýbou, ale vy tak nějak energicky přitloukáte kameny. To je pekelná práce." A dělník se na něj podíval a řekl: „Poslouchej. Kameny neotesávám. Stavím chrám."

Tento příběh mě neskutečně inspiruje. Můžete udělat to samé, být smutným sračkou a dlát kameny, nebo můžete postavit chrám. A věřím, že ti, kdo staví chrám, mají chrám. A s chrámem přichází i příjem. Bude upřímný, nemusíte se za něj stydět.

https://www.site/2016-04-20/glava_tochki_boris_dyakonov_o_roket_banke_biznese_bitkoyne_i_obchestve

„Podnikatelé jsou tvůrci, kteří chtějí něco změnit“

Vedoucí Tochka Boris Dyakonov - o Rocket Bank, podnikání, bitcoinu a společnosti

Podnikatelské komunitě dobře známý bývalý šéf a majitel Bank24.ru Boris Dyakonov nyní zastává post senior viceprezidenta největší ruské banky (Tochka je součástí finanční skupiny Otkritie). Navzdory svému vysokému postavení Boris Dyakonov stejně jako dříve nenosí obleky a chová se pro bankéře netypicky. Do práce jezdí na kole a ve volném čase pouští lodičky v akváriu v kanceláři, která vypadá spíše jako kreativní dílna. Rozhovor s ním není jen o budoucnosti bankovní systém a technologiích, ale také o změnách v podnikatelském prostředí a společnosti.

— Ovlivní koupě Rocket Bank práci Tochky?

"Zdá se mi, že s kluky budeme mít úžasnou synergii." Jsou také mladí a energičtí. Přitom oni vědí, jak dobře dělat produkty pro klasické jednotlivce a my - pro podnikatele. Hodně se překrýváme.

— Znamená to, že se sloučíte do jediné internetové služby Otkritie Bank?

„Naším úkolem je najít pro klienty ideální nabídku a právě v této oblasti provádíme několik experimentů. Ale Tochka a Rocket mají trochu jiné přístupy a mají své vlastní technické vlastnosti. Proto myšlenka vše scedit, míchat do homogenní konzistence a poté mixovat mixérem - ne: v tomto případě mohou být naše výhody ztraceny.

— Zůstane Tochka vždy službou výhradně pro podnikání?

— „Tochka“ je služba pro podnikatele a „Rocket“ je služba pro ty, kteří potřebují kartu a možnost ji spravovat mobilní telefony. Mnohem adekvátnější mi přijde umístit služby samostatně, protože každá cílí na své publikum, mají jiné nabídky. Ale zároveň je naším hlavním úkolem, aby se u nás klienti cítili dobře, a na tom budeme stavět.

— Ale firma má zaměstnance – jednotlivce...

- Ano, a v tomto případě my v Tochce můžeme jen říct: pojď, vezmi si raketu. Tady mám (vyndá peněženku a ukáže nový produkt - bankovní kartu Otkritie-Rocket) Mám jejich kartu, používám ji už dlouho. Obecně jsem jedním z prvních klientů Rocketu.

— Pokud existujete samostatně, znamená to, že klient Tochka bude mít několik karet i v rámci jedné banky Otkritie a mnozí mají také karty od bank třetích stran. Myslíte si, že je to pro klienty výhodné?

— Proč tedy potřebují karty od bank třetích stran? Pomalu to vyhodí. Tochka i Rocket jsou podle mě nejlepší nabídky ve svých segmentech. Za druhé, můžete vytvořit systém pro sdílení dat. V každém případě mají podnikatelé zpravidla dvě karty - jednu jako individuální a druhý je propojen s účtem společnosti. Stačí použít barevné odlišení kalhot, jak nás učila nezničitelná kniha „Kin-dza-dza“. Pokud jsou karty různých barev, lidé se nespletou. Máte více než jednu kartu, že? Jsi zmatený?

- A všude jsem si nastavil stejné PIN kódy, ať se stane cokoliv.

- Je to z bezpečnostního hlediska správné?

- Je to strašné. Ale je to pohodlné. Bezpečnost a pohodlí jsou vždy v rovnováze. Bezpečný telefon je telefon srolovaný pod buldozerem, zapečetěný v uzavřeném sáčku a potopený na dno oceánů. Ale bohužel je těžké ho použít.

„Všechny banky ale klientům říkají, že je potřeba posílit zabezpečení a nabízet k tomu nejrůznější zařízení.

— Pro klienty je mým úkolem udělat vše co nejbezpečnější, ale dát jim na výběr. Banky své klienty mučily zavedenými bezpečnostními standardy. Znovu si představte situaci: donutím klienta vytvořit heslo o délce 250 znaků. Co se bude dít?

- Nikdy si na něj nevzpomene.

- I když se zdá, že dlouhé heslo je spolehlivé heslo. Ale ve skutečnosti tomu tak není vždy, protože každý normální člověk si to úhledně nalepí na monitor nebo na jiné nejdostupnější místo. Zvláště paranoik to strčí pod klávesnici. Bezpečnost je taková věc: pokud stanovíte přísné požadavky, lidé je začnou obcházet. Klientům dáváme na výběr. Jste velmi opatrní? OK, použijte trojitý přístup. Máte trochu uvolněnější povahu jako já? Systém umožňuje vytvořit shodné PIN kódy na karty.

— Měli jste někdy nějaké incidenty s tímto přístupem k bezpečnosti?

— Asi před dvěma nebo třemi lety mi zlí hackeři ukradli padesát tisíc z mé karty. Bylo to neskutečné zklamání. Mimochodem, PIN kódy byly tehdy všude jiné. A pak se mi zdálo, že jsem udělal všechna nezbytná opatření, abych takovému typu útoku zabránil.

- Možná je to potom bezpečnější staromódní způsob? S hotovostí?

- Kdybych měl hotovost, udeřil bych obuškem do hlavy. V tomto ohledu, pokud volíte mezi hotovostí a kartou, tak jsem pro stejná hesla na kartách, karty jsou přece jen lépe chráněny.

— Spojením internetových technologií pro byznys a „fyziky“ byste možná mohli uzavřít spor s Tinkov Bank o to, kdo je cool?

- Na co? Zdá se mi, že už jsme chladnější. Podle řady parametrů.

— Koho bys chtěl předjet?

— Z lásky ke klientům.

„Ale zdá se mi, že Tochka a před Bank24.ru pravidelně projevuje projevy této lásky. Dokonce si pamatuji apel klientů na šéfa centrální banky po odebrání licence Bank24.ru.

„Je to jen výklenek, kde musíte neustále makat a hýbat nohama.

— Nebyla škoda, že klienti tehdy nenasbírali potřebný počet podpisů, protože mohli?

"Dokonce jsem za to rád, protože kdyby bylo dost podpisů, regulátor by se mohl dostat do nepříjemné situace." Nemyslím si, že se v tomto případě něco změní a licence bude vrácena. I bez toho jsem velmi vděčný za podporu, kterou tehdy bance klienti poskytli. Občas si přečtu zprávy z té doby. Z velké části díky této podpoře a podpisům pod peticí nyní máme to, co máme. A co je - lepší než to, co se stalo. Svým způsobem byl požadavek petice splněn, peníze vráceny, služba obnovena.

— Ale vy jste byl kdysi nezávislým obchodníkem, rozhodovacím centrem.

— Sergei Lapshin (bývalý spolumajitel Bank24.ru – pozn. red.) a já jsme měli oblíbenou frázi: nemůžete zlepšit jeden parametr, aniž byste zhoršili jiný. Myslím, že je to pro zákazníky lepší.

— A pro vás osobně?

"Cítím se jinak... Ale stále mě nikdo neobléká do saka." Jsem šťastný. Vše je v pořádku.

— Je dobré nebo špatné, že malých regionálních bank je stále méně?

- Nevím. Pro regionální bankovní systém to byla skvělá, jasná doba. Nyní ale velké regionální banky již nejsou regionální. Samozřejmě, že s rozhodovacím systémem, který bude v bankovních megastrukturách, bude malý podnikatel stěží mít příležitost přijít a promluvit si se svým bankéřem od srdce k srdci, vyřešit problémy, protože bankéř chodí do restaurace že podnikatel provozuje. Ale na druhou stranu malé banky opravdu nemají dostatečnou kapacitu z hlediska kapitálu, efektivity a dalších požadavků centrální banky.

— Potřebuje obchod stále takovou polooficiální komunikaci s bankéři? Možná to již není nutné?

"Zdá se mi, že je vždy potřeba vést upřímnou konverzaci, potřebu zajistit, aby na druhé straně linky nebyl bezduchý stroj." Nyní aktivně studujeme klienty, aby pochopili kontext podnikání, abychom s nimi byli adekvátní v rozhovoru a nenabízeli jim odpadky. Nedávno jsme se setkali s klientem. Je to umělkyně, ne profesionální obchodník, ale snaží se jednoduše zpeněžit své aktivity. S největší pravděpodobností má kamaráda, který jí pomáhá s účetnictvím a něčím jiným. Je jasné, že zítra nebude dělat knedlíky a pozítří vodku, a je zřejmé, že nepotřebuje platový projekt. Část budoucnosti spočívá v tomto pochopení potřeb. Není divu, že se zlý Facebook snaží odhadnout vaše zájmy podle toho, jak dlouho jste visel nad článkem a co se vám líbilo. Tento přístup může být velmi dobrou náhradou útulnosti, která panovala v regionálních bankách. Zároveň si můžete zachovat větší lidskost v komunikaci. Naši zaměstnanci tak mohou jednoduše jít koupit dárek a poslat ho klientovi poštou. Nebo přijďte s narozeninovým dortem. Zaměstnanci mají možnost jít, nakupovat a nedohodnout se na těchto výdajích. I když se stává, že nakupují za vlastní peníze.

- Počkejte, ale jste online banka.

- Ano ano. Ale to je druhá část – čemu se v angličtině říká personal touch. To, co „Tochka“ umí a co se učí, je kombinovat všechny nové elektronické věci s upřímností, pochopením kontextu a tak dále.

— Ale pokud banka poroste, pak se zaměstnanci pravděpodobně nebudou moci tolik věnovat všem klientům?

— Je to výzva, ale zdá se mi, že se dá vyřešit. Těch, kteří jsou připraveni koupit klientovi dárek a poslat ho poštou, už máme více než 200. To je po celé republice. Chápu, jak to škálovat na 1000 lidí v každém ze segmentů – ti, kteří sedí na telefonech, ti, kteří jezdí po zemi. To je více než dost na to, aby obsluhovalo třetinu operujících podniků v Rusku.

— K takovému pochopení klienta opravdu potřebujete ekonomické vzdělání, spíše psychologické?

— Zaměstnáváme právníky, ekonomy a učitele. Jsou tam matematici a DJs. Velmi odlišní lidé. Dovolujeme jim být sami sebou. Báli jsme se, jak na to klienti zareagují. Například jeden z nejoblíbenějších account manažerů je pokrytý tetováním a náušnicemi. Dopadlo to skvěle.

— Hlavní věc je být efektivní?

- No, jak efektivní? Ne, buď skutečný.

— Není těžké se rozvíjet při práci se sektorem, jehož významná část je ve stínu?

— Nedávno došlo k neoficiální události. Mluvili jsme s jednou externí účetní společností a tamní ředitel, takový přísný, ujišťuje: „Všem svým účetním klientům říkám: plaťte daně, DPH. Zastavili všechny plány." Pak jsme se s ní dali dál do řeči a zjistili jsme, že ona sama platí všem svým zaměstnancům mzdy „na černo“. Položím několik objasňujících otázek, abych zhruba pochopil, jaké jsou její peněžní toky, a myslím si, že pokud přestane vyplácet mzdu v obálkách, může obecně zavřít. To je neoficiální povaha současné situace.

— Situace se nezlepšuje?

„Teď se podnikatelé rozhodují docela racionálně. Pokud jde o přežití, snaží se především ušetřit na výdajích, například na nájemném. Pokud je nějaká možnost ušetřit na daních, udělají to. Když se ekonomický eskalátor pohyboval nahoru, museli jste být extrémně nadaní a talentovaní, aby se něco pokazilo. A všechny případy, kdy se něco pokazilo, byly spojeny buď se zvýšenou chamtivostí, nebo s nadměrným půjčováním. Mnoho uralských příběhů - jsou takové. Lidé rostli příliš energicky a oplodňovali se kreditními penězi. A pak, když banky řekly: víte co, neprodloužíme vám půjčku, jen splaťme vše v předstihu, domy se prostě zavřely. Nyní naše ekonomika není ani stojící eskalátor, ale eskalátor klesající. Pravidla jsou jiná a každý se musí upravit. Chce to jen čas.

Měl jsem tu oblíbenou podnikatelku. Použil jsem ho jako příklad pro všechny své zaměstnance. Přes ulici od nás byl obchod s elektronickými hračkami. Koupil jsem si tam ponorku na závody v akváriu, malou helikoptéru - občas s ní létám na chodbě. Bylo vidět, že lidé jsou do jejich práce zamilovaní. Je jasné, že vše koupili v zámoří a všechny hračky nyní zčtyřnásobily cenu. Pořád jsem chodil a myslel jsem si: "Sakra, kdyby to tak vydrželi, kdyby to tak vydrželi." Jednoho krásného dne jedu ulicí a vidím, že tam visí nápis „For Rent“. Před pár dny se nápis změnil. Hádej, co tam je? "Prodej". Všichni se necítí dobře. A banky v této situaci prostě chytají návnadu.

- Co bude dál? Vrátí se to všechno?

— Něco začne, něco objektivně zemře, protože to může růst jen při vzletu. Našel jsem víc Sovětský čas kdy nebylo možné podnikat. Dobře si ale pamatuji, že se všichni tiše bavili. Všichni měli dokonce speciální slova - hacking, shabashka. A dokonce i v sovětských dobách existovaly profese, které měly své výhody: někteří trochu doučovali nebo pracovali na částečný úvazek jiným způsobem. Obecně vzato všichni vzbuzovali cosi paralelního k existující realitě. Loni jsem se toulal po Chorvatsku a narazil jsem na starý kostel. Bylo to zajímavé: blíže ke zvonici ve třetím patře na ní roste tráva. Semínka tam zřejmě zavál vítr, zachytila ​​se o něco mezi cihlami a vyklíčila. Trávy je málo, ale je houževnatá a roste. A v tomto ohledu podnikání... Prostě podnikání je o kreativitě. Když odmyslíte veškerou přetvářku, jsou podnikatelé tvůrci, kteří touží něco změnit, kteří jsou schopni více riskovat než průměrný úředník z průměrné kanceláře. A v tomto ohledu jsou tak houževnaté! Jsou jako tráva, razí si cestu asfaltem, vyrostou ve třetím patře. A tam, pomozte jim, nepomáhejte jim - jsou v nějaké formě, ale budou tam. Otázkou je, že pokud budete pravidelně jezdit navrch s válcem, bude trávy méně. Ale stále tam bude.

— Nemyslíte si, že populace je psychicky nepřipravená na růst IT služeb?

- Podle mého názoru v reálný život Neexistuje vůbec žádný pojem „populace“, za tím je zpravidla takový statistický nesmysl. Statistiky zahrnují zaměstnance výzkumných center, negramotné lidi, obyvatele měst nad milion obyvatel i lidi žijící v místech, kde jsou stále na ulicích záchody a není tam plyn ani elektřina. Nebo třeba kojenci s důchodci. Část populace tedy opravdu není připravena. Mohou však existovat miliony uživatelů IT služeb? Oni mohou.

— Jak brzy tedy budeme platit virtuálními penězi, bitcoiny?

- O! bitcoiny. Jen nevím, mělo by chválit bitcoiny teď hned sednout nebo ještě ne?

- Očividně ne.

— Bitcoin sám o sobě není o virtuální měně, jde o ověřenou směnu, včetně docela materiálních věcí. Peníze jsou již virtuální. Všichni lidé, kteří dostávají mzdu na kartu, totiž prostě dostávají záznamy do účetního systému, které jsou tam někde uloženy. A pokud pak nevybíráte hotovost a nepoužíváte kartu, záznamy jednoduše přecházejí z jednoho místa na druhé. Lidé provádějí experimenty: jak žít s jednou plastovou kartou. Ano snadné. Zvlášť když to není naše. Existuje bitcoin a pak je tu technologie blockchain, která je podle mého názoru velmi cool. Protože to umožňuje zlevňovat transakce, dělá spoustu finančních zprostředkovatelů nesmyslnými a znemožňuje padělání finančních nástrojů.

— Plánujete používat tuto technologii v bance?

— V našem kontextu je to zatím k ničemu. V současné době testuji několik služeb souvisejících s blockchainem. A zdá se mi, že ve větší míře se uplatní ne v bankách, ale blíže k cenným papírům - všelijakým registrům včetně nemovitostí.

Obecně platí, že inovace zatím bankovní sektor příliš nezasáhly, ale blockchain již existuje. Podle mého názoru je situace taková bankovní sektor není tak kritická jako ve školství. Mám oblast osobních profesních koníčků, která je spojena se všemi druhy nových metod ve vzdělávání - asynchronní pedagogika a tak dále. Svět se velmi rychle mění a dovednosti a znalosti potřebné k udržení se nad vodou, rychlé navigaci a adaptaci nelze získat tradičními způsoby. Jakékoli tradiční rekvalifikace nebo rekvalifikační kurzy jsou prostě ztráta času. V současné architektuře může člověk tyto znalosti získat pouze pro sebe.

Vzdělávací systém se po mnoho tisíc let nezměnil. Učitel ve starověkém Řecku byl otrok, který přiváděl děti do třídy, aby je posadil před učitele. Je jasné, že od farní školy jsme ušli dlouhou cestu, ale to je na první pohled. Základní princip výchovy zůstal zachován, ale vliv rodiny se zmenšil. Všichni jsme byli nahnáni do sálu ústavu, chytrý strýc nám něco řekl, snažil se nás naučit trochu přemýšlet a tohle vám stačilo na celý život. To byl případ předchozího paradigmatu. A nyní se objevuje online učení s hromadou odborných předmětů. Největší univerzity na světě zpřístupňují své kurzy volně. Dříve muž z konvenčního Surgutu jsem se toho nikdy nemohl ani přiblížit. Nyní pojďte a učte se. Pokud někdo tuto příležitost nějak zmeškal a na počítači vidí pouze Odnoklassniki nebo televizní seriál, automaticky se odpojí od toku aktualizovaných znalostí. Kvůli tomu dochází k rozvrstvení společnosti na kreativní a degradující části mnohem rychlejším tempem, než bychom si přáli. A to se stalo rychleji než před padesáti lety. A tato změna vzdělávacího systému bude podle mého názoru mnohem zábavnější než Bitcoin.

"Nejde o to "zkoušet" nápady z různých knih, ale o neustálé hledání odpovědi na otázku: udělal jsem kraviny?" - Zakladatel Tochka Boris Dyakonov sdílel filozofii a smysl svého pobytu v podnikání

Boris Dyakonov je řečníkem na fóru „Business with Meaning“ a tématem jeho projevu je „Jak ztratit všechno, ale zachránit svůj tým“. Dnes se s námi ale podělil o filozofii své vize budování podnikání.

- Jak se vám podařilo vytvořit takový tým a takovou atmosféru?

Nemám s tím nic společného (smích.) Jsou skvělí, vychovávají mě od rána do večera. Ve skutečnosti mám dlouhou historii praktikování různých manažerských technik. Patřím k lidem, kteří si přečtou knihu o managementu a snaží se něco realizovat. Zkoušeli jsme různé projekty, vždy jsme přemýšleli, jak to udělat správně a dobře. Snažili jsme se být flexibilnější a rychlejší. V určitém okamžiku mohli pochopit, že toto například nečtou, přemýšleli dále.

V jednu chvíli mě napadlo rčení „Zapojte mozek, než otevřete ústa“. A toto rčení se stalo naším heslem. Uvědomili jsme si, že pokud lidé nezapnou mozek, můžete napsat stovky pokynů – to nepomůže. Také jsme si uvědomili, že „mozek“ není vždy to hlavní.

Důležitější je, že člověk rozumí tomu, co, proč a pro koho dělá. „Tochka“ je v tomto ohledu úžasným příkladem. Nepracujeme pro nějaké abstraktní fyzické resp právnické osoby. Jsme pro podnikatele. Sami jsou energičtí, sami se mění a tvoří. Stává se to, když to vzdáte, mluvíte s klientem a uvědomíte si, že pro něj chcete něco udělat. To je, když uděláte něco nezbytného, ​​když řeknou: „Pomohl jsi udělat můj svět lepší, než byl,“ tehdy se objeví nové síly.

Na fóru 22. dubna budete mluvit o tom, jak přijít o všechno, ale zachránit tým. Mnoho zaměstnanců vaší organizace nám řeklo, že jsou s vámi „od té doby“ a že si nedokážou představit, kde jinde pracovat, když ne s vámi. Co je tedy pro vás smysluplné podnikání?

Lidé se podle mě liší od zvířat tím, že dokážou předávat význam. Každý byznys to tak či onak má: pro někoho jde o klienta, pro jiného o změnu světa nebo o něco jiného.

Já jsem například klientem Tochka. Příběh asi není individuální. Zapomněl jsem svůj PIN kód. Jsem v moskevské oblasti. Kartu potřebujete hned. Opravdu se mi líbilo, že mě stokrát nevyměnili z jednoho specialisty na druhého, ale velmi rychle mě kontaktovali na Skype, požádali o ukázku pasu, mluvili jasně a doslova po 7 minutách byl problém vyřešen. Když jsem zavěsil, vzpomněl jsem si na překvapené tváře svých kolegů – jak jste mohli tak rychle dosáhnout výsledků? Cítil jsem se jako člověk, kterému právě pomohli. S Tochkou už byly další případy a my jsme si říkali: jak se vám podařilo systém takhle nastavit? Jaká moc měla být lidem dána? Jak je možné, že vás nepřeměním z jednoho zaměstnance na druhého?

Ve skutečnosti stále hledáme a přemýšlíme, jak zajistit, aby lidé nezapomněli a neprohráli, ale zároveň mohli obnovit. Každý měsíc se snažíme udělat 1-2 malé změny, abychom něco zlepšili. Dříve proces obnovy PIN kódu trval 30-40 minut a podílela se na něm 3-4 oddělení. Začali jsme hledat a přemýšlet iterativně, protože u každého klienta je vše velmi individuální.

Dříve se zdálo, že když se napíše dobrý scénář, problém je vyřešen. A pak to bylo jasné: volá klient - to je živý člověk, má problém, který je třeba právě teď vyřešit například mimo město. Pokud v reakci hodíte skripty, aniž byste přemýšleli o významu, ale jednoduše odpovězte „Nyní vás přepnu na svého kolegu,“ a on si na oplátku také přečte naučený scénář, pak je práce nakonec hotová, ale proč? Začali hledat další lidi a vysvětlovat: nemluvte podle scénáře. V naší zemi je to dnes více zakázáno, než povoleno. Při výběru zaměstnanců se zaměřujeme na schopnost zaměstnance porozumět bankovním specifikům a převyprávět je „lidským“ jazykem.

Mimochodem, když vítáme nové zaměstnance, vždycky říkám: pokud nás kontaktovali, už jsme to někde „zpackali“. A tady je úkolem číslo jedna nezhoršovat věci. Úkolem číslo dvě je vyřešit, proč volali. Tři - po rozhovoru zanechte dojem „wow“. Za čtvrté, najděte řešení, jak tomu zabránit. Pak se společně díváme, chytáme se problémů a snažíme se je řešit. Tyto tuny papírů, které se pohybují po naší kanceláři, jsou přesně myšlenky týmu – jak se změnit k lepšímu.

Sleduji tě posledních 10 let. Zkoušíš, studuješ, zkoušíš, studuješ. Pocit, že nemůžete klidně sedět. Je to tajemství úspěchu?

Nějak to tak dopadne. Toto je stejný tým. A teď sedím a mluvím a na projektu v tuto chvíli pracují stovky lidí. Zdá se mi, že nejde o "zkoušení" nápadů z různých knih, ale o neustálé hledání odpovědi na otázku - "udělal jsem kraviny?" Všechny manažerské techniky nejsou cílem samy o sobě, ale cílem samým – udělat něco trochu lepšího, trochu ovladatelnějšího.

Dnes jsem slyšel, že všichni ve společnosti jsou zapojeni do procesu zlepšování. A když to někdo umí, tak to dělá. Zaujalo mě například, že pouhými několika kliknutími, doslova ze smartphonu, můžete skončit na firemním webu. jak jsi k tomu přišel?

Jen jsme si mysleli, zvláště když jsme zrychlili tempo: k vítězství potřebujete rychlou horizontální strukturu. Římané nebyli hlupáci, když hned na začátku stavěli silnice a teprve potom „chléb a cirkusy“. Je to doslova nervový systém. Jsme online banka, distribuovaná po celé zemi, s našimi zaměstnanci ve všech větších městech. „Nervový systém“ musí dobře fungovat. Proto jednou z věcí, kterou jsme záměrně udělali, bylo zjednodušení registračního systému. No, když člověk celý den běhá po schůzkách, potřebuje akutně otevřít, podívat se, potřebuje rychle informace, zatímco žádat po něm přihlášení do speciálního systému je výsměch. A nyní se vše děje online.

- Mám otázku ohledně dress code. Koneckonců, jste banka...

Náš akcionář a inspirátor Eduard Panteleev jednou našel příběh o chlapech z Austrálie, kteří se rozhodli založit banku pro surfaře. Ale zároveň neseděli v kanceláři v obleku, ale udělali si kancelář na břehu oceánu a sami začali závodit na prknech. A začali vyrábět dobrý produkt. Pak jsme si řekli: podnikatelé se dnes také většinou oblékají, jen když si jdou pro úvěry k bankéřům. Tak proč se obtěžovat? Pokud jste viděli naše zaměstnance, chodí v pantoflích, šortkách a žabkách – proč ne, když jsou lidé tak pohodlní. Ale zároveň to samozřejmě nedosáhne bodu šílenství.

Ve vaší firmě má zaměstnanec hlavní funkci, ale zároveň je tu doplňková – někdo je facilitátor, někdo DJ, lidé se stále mohou realizovat. jak jsi k tomu přišel?

Holakracie to inspirovala. To je dobré! Existuje člověk, má postavení, ale každý ví, že je duší firmy, vždy sbírá dárky k narozeninám, dává si záležet. Nech to být! Nebo jsou funkce, které se tradičně přiřazují bossům – grafika. Například. V „minulém životě“ to byla vždy práce šéfa, poté, co to napsal, si to nechal schválit ještě vyšším šéfem. A i když to rozbijete, nebude nahrazeno.

Systém je pro všechny nepohodlný. Řekli jsme našim klukům: dělejte, co chcete. Výzvou je, aby zákazníci nemuseli čekat na lince. Ideální scénář je, že telefon byl zvednut po druhém zazvonění. Naši klienti jsou podnikatelé, váží si času a peněz. Cílem je, aby nedocházelo k žádným ztraceným hovorům. Nyní se sami rozhodněte, co s grafy uděláte. Navíc, pokud v „minulém životě“ existoval schválený rozvrh a nikoho to nezajímalo: došlo k nouzové situaci nebo se něco stalo - všichni vstali a odešli. Teď s takovým systémem práce, když vznikly vypjaté situace, přišli kluci navíc, když viděli, že je potřeba pomoci, že jsou ohroženy cílové ukazatele. A přitom neexistuje žádný šéf, který manipuluje – „Dám ti směnu, nedám ti ji, ale dám ti ji při zkoušce.“ Kolegové se mezi sebou rozhodli: tady jsi a pak se dohodneme. A to je podle mě skvělé.

- Jedním z principů holakracie je, že neexistuje žádný šéf. Dnes jsem to já, zítra ty. Nebo je to pro vás něco jiného?

Neřekl bych, že máme kanonickou implementaci holakracie. Že jsme četli nějaké knihy a celý „Point“ se přihlásil k holakratické ústavě. Ale zároveň jsou v něm momenty, které nám připadaly rozumné. Včetně toho, že neexistuje pozice, existuje soubor rolí, lze je přerozdělit. Podle mě je dobré, když lidé diskutují o očekáváních – co dělá jaká role.

Všimli jsme si, že každý zaměstnanec v kanceláři má flipchart s nápisem „Očekávání z vaší pozice“ a na otázku, kde popis práce- všichni říkali: "Tak tady visí."

Někde jsou návody, jsou schválené. Ale podle mého chápání je popis práce to, co musím udělat. To není hned inspirativní. Koneckonců, i když je na stole něco chutného, ​​ale řeknou vám: „Toto musíte jíst,“ okamžitě to přestane být chutné. Ale když chci něco udělat, chápu důležitost, vím, že to nedělám pro abstraktního šéfa, ale buď pro klienta nebo pro kolegu – to je úplně jiný příběh.

- V ruštině prakticky neexistuje literatura o holakracii. Komu byste doporučil k přečtení na toto téma?

Existují anglické stránky s videi, s možnostmi vizuální implementace. Existují také dvě knihy od Robertsona s skutečné příklady jak by to mělo fungovat.

- Jaké jsou hlavní knihy ve vašem životě?

Bible. Obecně, abych byl upřímný, čtu pětkrát pomaleji, než si kupuji knihy. Máme vlastní firemní knihovnu – elektronickou i papírovou. Dokonce bych rád sbíral doporučení, co lidi inspirovalo.

V posledním desetiletí se v ruském managementu objevilo mnoho pojmů – poslání, cíl, hodnoty. Ale mnoho manažerů je frustrováno, když se jich zeptáte: „Kolik hodnot je ve vaší společnosti? Jaké jsou vaše hodnoty a poslání?

Tohle všechno jsme napsali najednou. Myslím, že je to způsob, jak se soustředit. Gleb Arkhangelsky řekl: „Napište si misi pro sebe. Otázkou není, zda si to budete pamatovat doslovně, ale zamyslete se nad tím proč.“ Možná vám to může pomoci soustředit se a žít úplnější život.

Teď jsme misi nepsali, bylo období, kdy jsme procházeli školením a tým se nemohl dohodnout. Ale pak si v jednu chvíli uvědomili: "K tomu slouží Tochka!" To je to, co děláme a to je důvod." Pak spousta věcí do sebe zapadla. Bylo pro mě velmi užitečné pochopit a uvědomit si, že to, co jsme dělali posledních 10 let a co plánujeme udělat dál, mění svět podnikatelů. Předtím, abych byl upřímný, mě to rozzuřilo - něco uděláte a konkurenti kopírují, sebere váš slib klienta. Pak jsem si myslel, dobře. Pokud je naším posláním změnit svět podnikatelů, pak i prostřednictvím kopírování konkurenty jej naplňujeme. Možná to dříve nebo později bude pro podnikatele jednodušší. To přidalo pohodlí a smysl a dalo nám právo říci: toto je o nás, ale toto není o nás.

Není žádným tajemstvím, že naše země nyní prochází docela zajímavým, ale těžkým obdobím. Jsou podniky, které rostou, ale velký počet stagnuje. Co byste jim přáli?

Svého času jsem cestoval přes Atlantik s mezinárodním týmem na malé jachtě. To trvalo 21 dní. Ocitli jsme se v klidu. Je to hnusné - nikam se nehýbete, loď se houpe, plachty vlají. Zároveň si říkáte, co když jsou vaši konkurenti v problémech a míjejí vás? A najednou mě v určité chvíli napadla myšlenka: na tomto místě byla kdysi bouře, na dně ležely lodě, možná se tu topí lidé.

A doslova o pár hodin později začala bouře, která trvala tři dny. Všichni byli doslova ve stavu biorobotů – něco dělali, někam šli. V určitém okamžiku se začíná zdát, že je to navždy. Přicházejí myšlenky: vypadá to, že se připojíte k těm níže. Pak ale přichází další myšlenka, že noc netrvá věčně a bouře netrvá věčně. Někdy je to špatně. Ale myslím, že vždycky je příležitost se vplížit.

Každý měl takové „temné“ období. A s námi. Bylo jasné, že nás čeká několik těžkých měsíců. Mluvili jsme s týmem – neočekávejte dobré výsledky zítra nebo pozítří. Ale musíte se ponořit. Každý, kdo mohl, byl poslán na dovolenou. To je další praktika, kdy víte, že bude bouřka – všechny zkušené nakrmíte a pošlete spát – aby až bude těžko, lidé byli schopni. Snažili jsme se také o to, aby naši zaměstnanci co nejvíce odpočívali. A i takové věci pomáhají.

- Jak vidíte naši zemi do budoucna?

Přál bych si, aby to byla svobodná a podnikavá země. Pamatujeme si, jak to bylo těžké, ale podnikatelé, jako tráva asfaltem, si cestu prorazí. Naši lidé rádi tvoří, dělají, mají kreativitu. A zdá se mi, že tráva zase prorazí asfalt.

Když přišel příkaz z centrální banky odebrat licenci, seděl jsem ve své kanceláři, vyděšený a plakal. Strašně jsem se přede všemi styděl. Kdo jsi? Ty jsi ten, kdo všechno podělal. Před očima se mi mihl život. Nebyla to jen práce a nejen banka.

Pracoval jsem v Bank24.ru 12 let. Přišel jako hodně malý a měl prsty snad ve všem, až se loni stal předsedou. Najímal jsem zaměstnance, vymýšlel služby, zrekonstruoval kancelář – do všeho jsem se hodně angažoval. Ani v nejhorší noční můře jsem si nedokázal představit, že k takové situaci dojde.

Pacient zemřel zcela zdravý. Banka byla v dobré finanční situaci. Všechny peníze byly, nikde nebyl nedostatek. Většinou se při odebrání licence v médiích píše, že bankéři něco ukradli, nebo o vkladech, které nebyly zahrnuty v rozvaze. Nic jsme neukradli. Toto není příběh, kde zaskočení bankéři vyhodí server ze 4. patra a spálí papíry. Vše bylo v pořádku, ale centrální banka rozhodla, že někteří naši klienti měli pochybné transakce. No, tohle je právo regulátora.

Banka pochází z Jekatěrinburgu a měli jsme zde mnoho klientů, každý čtvrtý podnik jsme obsluhovali. Když byla licence odebrána, začala celoměstská panika. Město se zdá být velké, ale všichni se znají. Bál jsem se chodit po ulicích, vzdal jsem se posilovny. No, jak já, potupená, můžu jít sportovat? Nejúžasnější však je, že mě najednou začali podporovat lidé, které jsem znal a kteří měli peníze uvízlé v bance. Někdo nabídl, že si společně připijeme, někdo nabídl pomoc s penězi, někdo řekl: "Všem rozumíme, nebojte se."

co je ten zázrak? Vsadili jsme na otevřenost a začali jsme komunikovat s klienty, podařilo se nám napsat velmi upřímnou tiskovou zprávu a odeslat ji. Ale jakmile přišli lidé z centrální banky a dočasná správa, donutili nás to z webu odstranit. Byli jsme zvyklí komunikovat s klienty, ale vypnuli nám internet, vzali nám počítače a řekli nám, abychom nebrali telefony. Přístup centrální banky je zavřít kanceláře a pověsit na dveře kus papíru s pokyny pro vkladatele. Funguje to v retailovém bankovnictví, kde je mnoho kanceláří a fyzických klientů. A měli jsme 40 000 podnikatelských klientů a jednu kancelář v každém milionovém městě.

Pak jsme vytvořili skupinu na Facebooku na podporu klientů a začali jsme si dopisovat s lidmi pomocí našich osobních telefonů. Spojili jsme se s našimi zaměstnanci a vytvořili SMS newsletter pro ty, kteří jej nepoužívají sociální sítě. Zároveň byl u vchodu zadržen, posazen do auta a vyhrožován jeden ze zaměstnanců, který aktivně podporoval klienty na sociálních sítích. Napsali jsme prohlášení na policii, ale ta vše nechala být. Stále nechápeme, kdo a proč zaútočil.

A v tu chvíli se začalo dít něco zvláštního – lidé začali chodit do kanceláře, nosit květiny a dárky. Nejen v Jekatěrinburgu, ale i v Moskvě, Petrohradu, všude. Můj Facebook a Twitter se rozpadly. Navíc bylo řádově více zpráv s podporou než „vraťte peníze, bastardi“. Lidé předložili centrální bance petici s žádostí o vrácení naší licence, která nasbírala více než 8000 podpisů.

Takto si stanovuji priority. Prvním je vrácení peněz zákazníkům. Druhým je zachránit tým. Za třetí, varujte lidi co nejdříve, pokud není možné zachránit tým. Klíčový problém byl také ten nejjednodušší. Abychom splnili všechny závazky vůči klientům, měli jsme od začátku peníze. Postup při likvidaci bank je ale takový, že regulátor musí splnit řadu formalit. Dočasná správa funguje dva měsíce, pak rozhodčí soud. Je rušno, jednání se neustále odkládají. Nyní je ale jasné, že do konce jara dostanou všichni klienti své peníze zpět. A to není v ruském bankovním systému tak běžný případ.

S lidmi to bylo těžší. Celkem banka zaměstnávala asi 900 lidí. S nástupem dočasné administrativy se zaměstnancům začaly zpožďovat mzdy. Bylo to velmi bolestivé – lidé měli rodiny, půjčky. Téměř s každým jsem mluvil osobně nebo přes Skype a snažil se vysvětlit situaci. Nespokojíte se se slovy, a tak se zapojil top management a založili jsme fond vzájemné pomoci. Zaměstnanci chyceni obtížná situace, mohl odtamtud brát peníze bez dokladů a zbytečných otázek. Přešli jsme do režimu smečky - každý vůdce byl zodpovědný za své lidi.

Zároveň se začala odvíjet druhá dějová linka – mnoho lidí začalo chodit a dívat se, co by si u nás mohli koupit. Všichni vrchol a ne vrchol ruského bankovnictví. Někdo chtěl koupit internetovou banku. Fenomén Bank24.ru ale nebyl v softwaru, ale v ekosystému. Pro mě bylo důležité zachránit tým. Některým trvalo velmi dlouho, než se rozhodli, zatímco v jiných neexistovala žádná osobní chemie.

Jednali jsme například s velmi slavným ruským bankéřem. Mohla by s ním být synergie. Ale přišel a na všechny se vykašlal. Tým říká: "Jsme ochotni s touto osobou spolupracovat pouze tehdy, pokud o to požádáte, a zachránit banku." A pro mě je důležité zachránit banku, abych mohl odejít z týmu. Nějaký nesmysl... Chlapík z Jekatěrinburgu, který vydržel 5 měsíců pracovat jako předseda představenstva a přišel o licenci, byl uznáván jako nejlepší v profesionálním prostředí. Páni.

Přestal jsem reflektovat? Ne, stále se každý den obávám kolapsu Bank24.ru. Říkají, že se jim podařilo zachovat si tvář. Ale to nebyl cíl, cílem bylo nenechat se zahanbit chlapem, kterého ráno vidíte v zrcadle. Abych toho dosáhl, musím na Tochce vytvořit úžasnou službu pro podnikatele. Ať se alespoň někde pobaví.

Titulní foto: Belitsky Anton/TASS