Management managementu. Toyota Production System (TPS) a štíhlá výroba Principy řízení Toyota

Dobrý den, milí čtenáři blogu! Dnes odhalím tajemství úspěchu Toyota Corporation, nebo, jak tomu nyní říkají, 14 principů Toyota Way. To je úplně jiná filozofie, způsob myšlení a styl podnikání. Od ostatních se liší tím, že si váží svých zaměstnanců a nikdy se tam nezastaví a usiluje o dokonalost. Proto má obrovský úspěch, přičemž i z nejslabšího zaměstnance se postupem času stává vysoce kvalifikovaný personál, motivovaný k úspěchům a rozvoji.

Pokud si osvojíte některé metody, budete schopni vytvořit efektivní pracovní postup, zejména pokud se týká výroby.

Přehled principů

Doporučuje se je 5x pozorně znovu přečíst, se sešitem, do kterého si budete zapisovat vznikající nápady a základní pracovní strategie. Stručně je popíšu, podrobnější informace získáte přečtením knihy 14 principů Tao Toyoty od Jeffreyho Likera. Každý z nich tedy patří do určité kategorie:

Dlouhodobá filozofie

1.Proveďte manažerská rozhodnutí s přihlédnutím k dlouhodobému horizontu

I když to poškozuje krátkodobé finanční cíle. Musíte si najít své místo ve firmě a snažit se ji prosadit. Stejně jako v životě byste měli především pochopit smysl svého účelu a hlavním cílem by mělo být zlepšení a rozvoj a teprve potom zisk. Měli byste si také být jisti, že plánujete a stanovujete cíle, praktikujete strategický přístup, a pokud je to nutné, systematický přístup.

Tvořit, tvořit něco, co bude hodnotné pro klienty i společnost samotnou, proto je nutné veškeré úsilí a prostředky směřovat právě k realizaci tohoto úkolu.

Naučte se nést odpovědnost za své činy, nejděte s proudem, ale řiďte se a rozhodujte se, jaký přesně bude váš každý den. Věřte v sebe a svou sílu.

Správný proces přináší správné výsledky

2. Proces nepřetržitého toku pomáhá identifikovat problémy

Je potřeba restrukturalizovat výrobu, aby nestála na jednom místě, tedy odstranit pauzy.

Aby bylo možné okamžitě detekovat potíže, je nutné navázat kontakt a komunikaci mezi lidmi a samotnými procesy, pak nedojde k výpadkům v přenosu informací.

Tento nepřetržitý tok musí být každému jasný, jedině tak pomůže lidem se zlepšit.

3. Použijte tažný systém, abyste zabránili nadprodukci

Obchod je efektivní, když klient dostane přesně to, co si objednal, včas a v požadovaném objemu.

Nedokončené práce by měly být omezeny na minimum, stejně jako skladování zásob. Měly by být doplňovány pouze v případě potřeby, na žádost klienta, aby se předešlo zbytečnému hromadění a nutnosti urychleně prodat zboží později.

Věnujte pozornost spotřebitelské poptávce, která se může měnit a kolísat, a analyzujte, proč k tomu dochází. Je velkou chybou, když není kladen důraz na zájem klienta, ale na počítačové výpočty, tabulky a grafy.

4. Rozdělte množství práce rovnoměrně: pracujte jako želva, ne jako zajíc

Pokud zátěž rozložíte rovnoměrně, odstraníte tak nepříjemné momenty, jako je efekt profesionálního vyhoření nebo poruchy zařízení. Důležité je zahladit nerovnoměrnost rozvrhu a ještě lépe zabránit jeho kolísání. Pak odstraníte takové momenty ve výrobě, jako je havárie nebo prostoje, které mohou snížit zájem spotřebitelů o váš produkt. Bohužel to někdy nechápou firmy s hromadnou výrobou, kde lze často zaznamenat fluktuaci zaměstnanců a nekvalitní produkty. Koneckonců, znáte přísloví: "Čím pomaleji půjdeš, tím dále půjdeš?"

5. Zastavte výrobu, abyste vyřešili problémy

A udělejte to součástí kultury výroby, pokud to kvalita vyžaduje.

Uplatněte se ve svých aktivitách různé metody aby byla zajištěna kvalita produktu.

Organizace musí vytvořit podpůrný systém, který dokáže rychle vyřešit potíže a mít právo na úpravy.

Zařízení musí nezávisle identifikovat problémy a upozornit tým na jejich přítomnost. Ideální zařazení do aktivit moderní auta které mají prvky lidské inteligence.

Chcete-li zvýšit produktivitu a získat kvalitní produkt hned napoprvé, měli byste ve svých činnostech uplatňovat zásadu zastavení a zpomalení.

6.Standardní úkoly - základ

Základ pro neustálé zlepšování a delegování pravomocí na zaměstnance.

Flow and Pull je schopnost aplikovat stabilní metody práce, které poskytují předvídatelnost, což vede k soudržnosti a výsledkům očekávaným a jednotným.

7.Používejte vizuální kontrolu

Aby se zajistilo, že žádné potíže nezůstanou bez povšimnutí. Pro efektivní řízení a kvalitní práci byste měli používat jednoduchými způsoby, a ještě lépe vizuální, aby upozornily na chyby a odchylky od požadovaného standardu.

Pokud vás počítač rozptyluje, měli byste to odstranit.

8. Používejte pouze spolehlivou a osvědčenou technologii

Nejčastěji se vyplatí provádět některé úkoly ručně, protože moderní technologie by měly lidem pomáhat, ne je nahrazovat. Zdržte se proto zavádění dalšího vybavení.

Používejte známé metody, protože nové technologie mohou někdy ohrozit celý tok a je velmi obtížné je standardizovat.

Pokud se stále chystáte používat nové technologie, proveďte nejprve testy v reálných podmínkách.

Odstraňte nebo upravte technologii, která nezapadá do celkové firemní kultury a filozofie, abyste se vyhnuli nestabilitě a nespolehlivosti.

Ale úplně opustit moderní technologie Nestojí to za to, zvláště v dobách, kdy je nutné vymýšlet nové možnosti, které pomohou vyrovnat se s obtížemi. A povzbuzujte zaměstnance, aby myslet kreativně.

Přidejte hodnotu organizaci rozvojem svých zaměstnanců a partnerů

9. Rozvíjet vůdce

Ti, kteří dokonale znají svůj byznys, vyznávají firemní filozofii a dokážou to naučit ostatní. Je mnohem jednodušší vypěstovat si vůdce sami, než je hledat a kupovat.

Vedoucí musí mít efektivní komunikační dovednosti, zejména s klienty. Jak ukazuje praxe, pokud dokonale zná své povinnosti, může bezpečně zprostředkovat smysl a filozofii korporace. Například motivovat ostatní k dodržování zákonů a efektivnímu plnění svěřených úkolů.

10. Vychovávejte mimořádné lidi a sestavujte týmy

Musí dodržovat firemní filozofii. Hodnoty a přesvědčení korporace musí směřovat k lidem, kteří je dokážou přijmout a vyznávat a předávat zkušenosti dalším společnostem. Pak bude váš tým silný a stabilní.

Tvrdě pracujte na posílení své pracovní kultury.

Vyškolte výjimečné lidi, aby jednali v souladu s firemní etikou a pravidly.

Vytvářejte skupiny různých funkcí pro zlepšení kvality a také řešení složitých technických problémů, čímž se zlepší samotný tok.

Každý musí umět pracovat v týmu. To je velmi důležitý požadavek při výběru personálu – umět být součástí týmu a realizovat společný cíl. Když dojde k selhání, naučte tuto dovednost pomocí technik a cvičení pro budování týmu.

11. Respektujte své partnery a dodavatele

Dejte jim těžké úkoly a pomozte jim zlepšit se. Partneři a dodavatelé jsou rovnocennými účastníky procesu, proto s nimi zacházejte s respektem.

Vytvořte pro své partnery podmínky, které budou stimulovat jejich rozvoj a hledání nových metod práce. Pokud jim zadáte úkoly, které jsou příliš těžké, pomůžete jim je splnit, pak budou mít pocit, že jste pro vás cenní, což jen posílí váš obchodní vztah.

Řešení základních problémů je hnacím motorem celoživotního učení

12.Abyste pochopili situaci, musíte vše vidět na vlastní oči

Základem řízení přední společnosti Toyota je, že manažer nebo vedoucí je povinen vidět překážku na vlastní oči, nezávisle si ověřovat a ověřovat data. Velkou chybou je přesouvání odpovědnosti, a to zejména tehdy, když se vedoucí bez vlastního testování rozhodne na základě slov zaměstnanců nebo nějakých počítačových ukazatelů.

Pravidlo číslo jedna – uvažování by mělo vycházet pouze z údajů, které jste sami obdrželi a ověřili. A toto pravidlo platí i pro vrcholový management korporace, který musí vzniklé potíže přímo vidět na vlastní oči a teprve poté identifikovat nezbytné způsoby jejich odstranění a dát příkazy k akci.

13. Dejte si na rozhodování čas

Na základě konsensu, po zvážení všeho možné možnosti; při jeho realizaci neváhejte. Nezapomeňte zvážit pro a proti a teprve poté zvolte postup. Pokud se rozhodnete, co je třeba udělat a kterým směrem se pohnout, postupujte okamžitě, ale nezapomeňte být opatrní.

Nemawashi je proces, kterého se účastní naprosto všichni zaměstnanci, aby diskutovali o vzniklých překážkách a vymýšleli způsoby, jak se s nimi vyrovnat. Pak je možné dospět k jednomu názoru po zvážení mnoha různých možností. Je to velmi prostorné a zdlouhavé, ale rozhodně to stojí za to, protože tak rozsáhlý způsob hledání řešení problému vám pomůže vidět mnoho dalších možných nuancí a možností.

Zaměstnanci se budou cítit uznávaní, protože názor absolutně každého z nich je cenný. Což opět ovlivní soudržnost a chuť prosazovat filozofii vaší organizace.

14.Staňte se strukturou učení

Prostřednictvím neúnavné sebereflexe a neustálého zlepšování.

Jakmile budete mít pocit, že jste dosáhli stability, začněte používat nástroje neustálého zlepšování. Jakmile je zjištěn důvod nerentabilní nebo neefektivní práce, měli byste jej okamžitě začít odstraňovat.

Uspořádejte aktivity své organizace tak, abyste nepotřebovali zásoby, pak můžete ušetřit čas a zdroje. Díky tomu je snadné identifikovat obtíže, které budou v tomto případě zřejmé.

Uctivé zacházení se zaměstnanci, jak jsem již řekl, sníží fluktuaci zaměstnanců. A podle toho dosáhneme důležitého cíle – uchování nasbíraných zkušeností a vypěstování cenných zaměstnanců, profesionálů ve svém oboru, kteří budou postupem času schopni školit nováčky a předávat základy a pravidla korporace. Znalostní základnu organizace je třeba pečlivě střežit.

Proto velmi pomůže k postupnému postupu v kariéře, aby každý měl možnost růst a rozvíjet se. Pak se nebude hromadit agrese, v důsledku čehož se objeví jasná touha přestat.

Po dokončení práce byste ji měli určitě analyzovat a upřímně a otevřeně uvést výhody a nevýhody. Pak bude důvěra ve vaši organizaci, protože zpočátku zaměstnanci a poté klienti budou mít jistotu, že nebudete skrývat nepříznivé informace.

Je bezpodmínečně nutné, aby v případě úspěšné nápravy obtížné situace bylo nutné korporaci do budoucna chránit tím, že přijdeme s opatřeními, která zabrání opakování stejné chyby. Zkušenosti se musí nasbírat, aby bylo možné postoupit, takže je třeba se je naučit napoprvé.

Závěr

Nechte se inspirovat zkušenostmi jedné z předních světových korporací, aplikujte ve své praxi pravidla jejího podnikového kodexu k provedení ekonomického zázraku a rozvoji vaší organizace, která spotřebiteli poskytne hodnotný a vysoce kvalitní produkt. Mimochodem kniha doporučená k přečtení je velmi poučná, ale není jediná věnovaná tomuto tématu, můžete se podívat i na "Toyota Production System" od Taiichi Ohno A Štíhlá výroba Womack a Jones.

Doporučuji přečíst tento článek: "To je pro dnešek vše, milí čtenáři! Přihlaste se k odběru aktualizací, stále je před námi spousta zajímavých novinek ze světa seberozvoje a osobní růst. Ahoj.

0

Hlavním cílem výrobního systému Toyota je zvýšit zisk o snížení výrobních nákladů, tj. odstraněním nákladů na zbytečné zásoby a práci.

Pro dosažení snížení nákladů musí výroba rychle a flexibilně přizpůsobit na změny v poptávce na trhu. Tento ideál je ztělesněn v systému just-in-time, který zajišťuje výrobu správného množství požadovaného produktu ve správný čas. Zároveň je třeba výrobu přizpůsobit změnám objemů a sortimentu dílů. Taková organizace vyžaduje zkrácení cyklu plnění objednávky, protože každý den se musí vyrábět různé prvky. Toho je dosaženo pomocí malosériová výroba, a jediný (kus) výroba a dodávka. Lze dosáhnout malosériové výroby zkrácení doby přechodu a kusová výroba - použití multifunkční pracovníci.

Systém řízení výroby vyvinutý a vylepšený pro Toyotu je založen na systému F. Taylor (vědecké řízení výroby) a systému G. Ford (výroba na dopravníkové lince). Snížení výrobních nákladů je dosaženo společně s řešením tří dílčích úkolů:

1) provozní regulace objemu a nomenklatury výroba, která pomáhá systému přizpůsobit se denním a měsíčním změnám v množství a mixu poptávky;

2) zajištění kvality, což umožňuje každou operaci dodat s detaily nejvyšší kvalita od subdodavatelů;

3) aktivace pracovníků, což umožňuje identifikovat rezervy pro zlepšení všech procesů a dosáhnout vysoké efektivity při realizaci manažerských rozhodnutí.

Základní principy řídicího systému Toyota

1. "Právě včas"- Výroba požadovaný typ produkty ve správném množství a ve správný čas.

2. Autonomace– nezávislá kontrola zaměstnanců nad vadami. Podporuje přesné dodávky produktů tím, že eliminuje možnost, že vadné díly z předcházejících výrobních procesů vstoupí do navazujícího procesu a předchází poruchám.

3. Flexibilní využití pracovní síly - změny počtu pracovníků v závislosti na výkyvech poptávky.

4. Rozvoj kreativního myšlení a zavádění konstruktivních nápadů zaměstnanci.

3.1.1. Metody řídicího systému Toyota

K implementaci těchto čtyř principů vyvinula Toyota následující metody:

1. Systém Kanban zajistit výrobu just-in-time.

2. Způsob vyrovnání produkce podle objemu nepřerušovanou výrobu, aby se přizpůsobila změnám poptávky.

3. Snížení doby výměny zařízení snížit celkovou dobu výroby.

4. Pracovní příděl zajistit rovnováhu ve výrobních operacích.

5. Flexibilní umístění výrobního zařízení a využití pracovníků kteří mají několik profesí.

6. Racionalizační činnost kruhů kvality a systém podněcování návrhů snížit pracovní sílu a zlepšit pracovní morálku.

7. Systém vizuální kontroly zajistit princip automatické kontroly kvality výrobků na pracovišti atp.

Systém Kanban

V systému Toyota, stejně jako v každém systému tahu, pracovníci dostávají díly, které potřebují, z výrobního procesu ve správný čas a ve správném množství. Typ a množství požadovaných položek se zadává na kartě s názvem „ kanban“, což je obvykle obdélníková karta v plastové obálce. V kartě výběr označuje počet dílů, které by měly být odebrány na předchozím místě zpracování, zatímco karta výrobní zakázky– počet dílů, které musí být vyrobeny v předchozím výrobním místě. Tyto karty kolují jak v podnicích Toyota, tak mezi korporací a jejími spolupracujícími společnostmi, stejně jako v jejích přidružených podnicích. Kanban karty tedy nesou informace o spotřebovaných a vyrobených množstvích, což umožňuje výrobu just-in-time.

Výsledkem je, že mnoho oblastí podniku je na sebe přímo propojeno, což umožňuje lepší kontrolu požadovaného množství produktů. Systém Kanban je informační systém, který umožňuje rychle regulovat množství produktů v různých fázích výroby. Někdy je systém Kanban identifikován se systémem Just-in-time, ale systém Kanban je pouze součástí systému Just-in-time a prostředek jeho realizace.

Vyrovnání výroby

Metoda vyrovnávání výroby podle objemu, známá jako doladění výroby pomocí systému kanban, je nejdůležitější metodou pro minimalizaci ztraceného času pracovníků a prostojů zařízení.

Aby se předešlo velkým odchylkám v množství požadovaných dílů ve všech fázích výroby i dílů získaných od externích dodavatelů, je nutné minimalizovat kolísání výkonu na lince finální montáže. Proto musí sjet z montážní linky minimální množství každý model vozu, realizace ideálu kusové výroby a dodávky. Jinými slovy, různé typy vozů se budou montovat jeden po druhém podle denního objemu výroby každého typu. Montážní linka dostane i potřebné díly z předchozích úseků malé dávky.

Reálná výroba odhaluje konflikt mezi potřebou diverzifikovat produkty a vyvážeností výroby. Pokud není vyžadována rozmanitost produktů, pak je obvykle potřeba specializované zařízení pro hromadnou výrobu mocný nástroj snižování nákladů. Toyota však vyrábí auta s různými kombinacemi karoserií, pneumatik, doplňků v širokém sortimentu barevné schéma. Příkladem je vydání tří nebo čtyř tisíc typů úprav a konfigurací modelu „Crown“. Pro zajištění výroby s tak rozmanitými produkty je nutné mít univerzální, neboli flexibilní vybavení.

Metoda vyrovnávání objemu různých výrobních produktů spočívá v nepřetržitém přizpůsobování se změnám spotřebitelské poptávky prostřednictvím postupné změny frekvence výroby produktových šarží beze změny jejich velikosti.

Snížení doby výměny zařízení

Nejobtížnějším problémem při zajištění hladké výroby je nastavení a přestrojení zařízení za účelem zkrácení doby výroby. Například v prostředích, kde je konečný proces charakterizován vysokou rozmanitostí produktů a skladové zásoby mezi lisem na lisování plechu a následnou montážní linkou karoserií jsou udržovány na minimu, musí lisovací linka provádět časté a rychlé výměny lisovacích nástrojů, aby bylo možné vyrobit široký sortiment. dílů.

Za tímto účelem byla vylepšena technologie odstraňování a instalace razítek. Zejména pro zkrácení doby výměny matrice je nutné předem připravit potřebné nástroje, matrici a materiály, demontovanou matrici vyjmout a nainstalovat novou (fáz. vnější úprava). Fáze tvoří operace, ke kterým dojde při zastavení lisu vnitřní úprava. Je velmi důležité co nejvíce časově zkombinovat vnitřní a vnější úpravy. V Toyotě byly časy výměny lisovacích nástrojů od roku 1945 do roku 1954 asi 2-3 hodiny, a to díky vylepšením provedeným v letech 1955 a 1964. byla snížena na 0,25 hodiny a po roce 1970 klesla na 3 minuty.

Flexibilní umístění výrobního zařízení a využití pracovníků

Zpočátku bylo v závodě všech pět soustružnických, frézovacích a vrtacích strojů instalováno vedle sebe a každý pracovník obsluhoval jeden stroj, například soustruh - pouze soustruh atd. Aby byla zajištěna kontinuita toku výroby, bylo nutné změnit umístění zařízení tak, aby každý pracovník mohl obsluhovat několik různých strojů, například soustruhy, frézky a vrtačky a lisy.

Na multifunkční lince obsluhuje pracovník několik strojů za sebou a práce na každém stroji budou pokračovat, dokud pracovník nedokončí svůj úkol. Výsledkem je, že po každé části, která padne na řádek, následuje další část, a to přísně po dokončení předchozí. Tato metoda se nazývá kusová výroba.

Tyto transformace umožňují eliminovat zásoby mezi provozy, snížit počet pracovníků, zvýšit profesní sebevědomí pracovníků a získat zaměnitelnost multifunkčních pracovníků. Obvyklé množství nedokončené výroby je minimální, protože se skládá pouze z produktů, které jsou v daný okamžik na strojích.

Pracovní příděl

Výrobní normy jsou uvedeny na technologické mapy a obsahují následující informace: posloupnost operací, které musí provést obsluha více strojů; pořadí, podle kterého si pracovník vybere obrobek, namontuje jej na stroj, kusový čas a standardní výrobní rezervu. Synchronizaci operací na lince lze dosáhnout, když každý pracovník provádí všechny operace v souladu s kusovým časem.

Automatická kontrola kvality na pracovišti

Pro bezproblémový provoz systému „just in time“ 100 % vadné výrobky musí být dodány do následných výrobních míst a tento tok musí být nepřetržitý. Automatická kontrola kvality znamená instalaci takových zařízení na vedení, která by mohla zabránit masivnímu výskytu nebo selhání zařízení.

slovo " autonomizace"("jidoka") je třeba chápat jako organizaci a autonomní kontrolu porušení procesu zpracování. V továrnách Toyota jsou téměř všechny stroje vybaveny automatickými zastávkami, což umožňuje zabránit závadám v sériové výrobě a vypnout zařízení v případě poruchy. Takzvaná „ochrana před neopatrným nebo neopatrným zacházením“ je jedním z takových zařízení, které zabraňuje závadám v provozu. Pokud je na lince nějaká odchylka od normy, pracovník celou linku zastaví stisknutím tlačítka. Express scoreboard v systému Toyota hraje důležitou roli vizuální kontroly. Pokud pracovník potřebuje pomoci odstranit zpoždění v práci, rozsvítí žluté světlo na displeji. Pokud potřebuje zastavit linku, aby vyřešil problém, rozsvítí červené světlo. Celkově vzato, autonomizace je mechanismus, který umožňuje autonomní detekci odchylek ve výrobním procesu.

Aktivace lidského faktoru

Díky aktivaci pracovníků je systém Toyota skutečně životně důležitý. Každý pracovník má možnost podávat návrhy a navrhovat zlepšení na schůzkách kroužku kvality, které se pravidelně konají pod vedením mistra. Návrhy kontrolují inženýři, technologové a manažeři a jsou v maximální možné míře implementovány do výrobního procesu. Je zajištěn systém opatření materiálního a morálního povzbuzení pro aktivní pracovníky.

Takový úspěch je o to překvapivější, že ještě před několika desítkami let si to nikdo nemohl myslet Japonská auta získá spravedlivý podíl na trhu a vytlačí Američany."

„Kiichiro Toyoda se stal otcem“ společnosti, ale historie Toyoty je také nerozlučně spjata s Kiichirovým otcem, Sakichi Toyodou. Sakichi je považován za jednoho z nejznámějších japonských vynálezců. Vlastnil továrnu na výrobu tkalcovských strojů, které sám vymyslel a navrhl. Toyota byla tedy původně postavena na základě společnosti, která byla světovým lídrem, i když pouze ve výrobě tkalcovského vybavení. Hlavní věc byla, že Toyoda Sr. vyvinul speciální princip fungování tkacího stroje, který získal produkty společnosti takovou popularitu: jakmile se nit přetrhla, stroj automaticky přestal pracovat, aby nedošlo k poškození tkaniny. Tento princip se podle zástupců společnosti stal klíčem k úspěchu vozů Toyota. Je známo, že v továrnách společnosti platí pravidlo: jakmile má alespoň jeden z pracovníků na montážní lince problém, musí zastavit celou linku, aby se předešlo závadám.

Kvalita prvních vozů vyrobených Toyodou v roce 1936 by se dala nazvat jakkoli, nejspíš americká, ale ne japonská. Peníze získané z prodeje patentu na výrobu tkalcovského vybavení byly vynaloženy na vydání modelu Toyda AA. Za měsíc bylo vyrobeno 150 vozů.

V roce 1935 byly dokončeny práce na prvním osobní automobil, nazvaný Model A1 (později AA) a první nákladní vůz Model G1 a v roce 1936 byl Model AA uveden do výroby. Zároveň byla uskutečněna první exportní dodávka – čtyři nákladní vozy G1 směřovaly do severní Číny. Po druhé světové válce, v roce 1947, byla zahájena výroba dalšího modelu - Toyota Model SA a v roce 1950, v podmínkách nejtěžších finanční krize, společnost zažila první a jedinou stávku svých zaměstnanců.

V 50. letech probíhal vývoj vlastních konstrukcí, proběhl rozsáhlý výzkum a sestava- objevilo se SUV Land Cruiser, dnes tak známý model jako Crown.

V roce 1961 byl vydán model Toyota Publica - malý ekonomické auto, který se rychle stal populárním. V roce 1962 oslavila Toyota výrobu miliontého vozu ve své historii. Šedesátá léta byla obdobím zlepšující se ekonomické situace v Japonsku a v důsledku toho i rychlého růstu prodeje automobilů.

Sedmdesátá léta byla ve znamení výstavby nových továren a neustálého technického zdokonalování jednotek. Začíná výroba modelů jako Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel se stal prvním pohonem předních kol Japonské auto. V roce 1972 sjel z montážní linky 10miliontý vůz Toyota.

V roce 1982 začala výroba modelu Camry. Do této doby se Toyota konečně etablovala jako největší výrobce automobilů Japonsko, které je z hlediska objemu výroby třetí na světě. V roce 1983 Toyota podepsala víceletou smlouvu s General Motors a příští rok zahájí výrobu automobilů v jejich společném podniku ve Spojených státech. V roce 1986 byl překročen další milník – vyrobeno 50milionté auto Toyota. Rodí se nové modely - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Za jednu z hlavních událostí 80. let lze považovat vznik takové značky, jako je Lexus, divize společnosti Toyota vytvořená pro vstup na automobilový trh. vysoká třída. S příchodem Lexusu v luxusním sektoru drahá auta situace se změnila. Rok poté, co byl Lexus založen, v roce 1989, byly představeny a uvedeny do prodeje modely jako Lexus LS400 a Lexus ES250.

Toyota pokračuje ve své globální expanzi – pobočky se otevírají ve stále více zemích po celém světě a rozvíjejí ty, které již byly otevřeny. Ve stejné době vyšla The Earth Charter - jako reakce na zvyšující se environmentální trendy ve společnosti. Ekologie měla vliv na vývoj Toyota velká vliv; byly vyvinuty plány a programy na ochranu životní prostředí, a v roce 1997 vznikl model Prius vybavený hybridním motorem (Toyota Hybrid System). Hybridními motory byly kromě Priusu vybaveny i modely Coaster a RAV4.

Navíc v 90. letech roky Toyota podařilo vyrobit svůj 70miliontý vůz (1991) a 90miliontý vůz (1996), otevřený v roce 1992.

Výroba vozy Toyota v Petrohradě začne v roce 2007. Nový závod se bude nacházet v oblasti Shushar. Plánovaná kapacita závodu bude 50 tisíc vozů ročně, ale dosažení této kapacity je plánováno do roku 2010. Za prvé, závod bude vyrábět model Camry v množství 20 tisíc vozů ročně“ (4.315).

Toyota je zvláštní styl podnikání. Stačí se podívat, jak je organizována práce v centrále Toyoty ve městě na ostrově Honšú. Toto město se nazývá Toyota (přejmenováno v roce 1959 otevřením druhého závodu společnosti ve městě). Nejnověji začal ve městě fungovat projekt Crayton. Spočívá v tom, že všichni zaměstnanci mohou používat speciální elektromobily pro služební účely. Když je zaměstnanci nepotřebují, auta prostě sedí u speciálního terminálu, kde se nabíjejí. Údaje o rezervě chodu každého z nich jsou odesílány do počítače. Když zaměstnanec potřebuje použít stroj, jednoduše odešle požadavek do počítače a obdrží speciální kód a označení, který stroj lze použít. Tato praxe je dvojnásob výhodná – za prvé, vzduch ve městě Toyota zůstane vždy čistý, a za druhé, každý zaměstnanec bude moci volně využívat spolehlivou dopravu. Tyto vozy se samozřejmě nepohybují příliš rychle, ale jsou dobře vybavené.

Tento projekt je pouze zkušebním projektem. Hlavní věcí v politice Toyoty je, že je vždy zaměřena na budoucnost. Nejenže je Toyota Prius jediným „hybridním“ vozem, po kterém je velká poptávka, ale očividně si nemyslí, že udělali dost pro ochranu životního prostředí a nadále hledají způsob, jak vyrobit levný elektromobil, který bude fungovat stejně jako jejich vlastní." bratr", živící se benzínem.

Postoj k práci je dalším jedinečným rysem společnosti. Je docela příznačné, že v továrnách byla pouze jedna stávka. Bez ohledu na to, v jak složitých podmínkách se firma nachází, zaměstnanci ji budou stále podporovat a udělají vše pro to, aby se z krize dostali. Když byly všechny továrny Toyoty poškozeny povodněmi, přijali dělníci zprávu, že budou muset pracovat dvě po sobě následující soboty, z nichž jedna byla státním svátkem, téměř rezignovaně.

S tak úžasným přístupem vedení společnosti i běžných pracovníků můžete očekávat, že úspěch bude ještě hmatatelnější. Mnoho Američanů dnes tvrdí, že není nic lepšího než pravá japonská kvalita. Jediné, co může Toyotu stále držet na třetím místě mezi automobilkami, je to, že Američané jsou extrémně patriotický národ. Pokud je to možné, vyberou si americké, své, domácí. Ale při sledování dynamiky prodeje můžeme dojít k závěru, že „vlastní“ je někdy nahrazeno „kvalitní někoho jiného“.

Od založení společnosti Toyota je naším hlavním principem prospívat společnosti tím, že produkujeme vysoce kvalitní produkty a služby. Podnikání založené na tomto principu formovalo hodnoty, přesvědčení a praktiky, které nám umožnily dosáhnout konkurenční výhody. Kombinace těchto pracovních metod a hodnotových orientací managementu představuje přístup Toyoty.

Fujio Cho, prezident společnosti Toyota (The Toyota Way, 2001)

PŘÍSTUP TOYOTA JE VÍCE NEŽ NÁSTROJE A TECHNOLOGIE

Takže jste zavedli systém kanban. (Kanban v japonštině znamená „tag“, „karta“, „účtenka“ nebo „signál“. Toto je název nástroje pro řízení toku a výroby produktů v systému „pull“, který přijala Toyota.) Připojili jste se andon, zařízení pro vizuální sledování výrobní zóny, které pomocí světelných, zvukových a podobných signálů upozorňuje pracovníky na závady, poruchy zařízení nebo jiné problémy. Nyní váš pracovní prostor vypadá jako továrna Toyota. Ale postupně se vše vrací do normálu a práce zase pokračují jako dřív. Voláte konzultantovi Toyota Production System, který nesouhlasně kroutí hlavou. Co se děje?

Ve skutečnosti hlavní práce na zavádění štíhlé výroby teprve začíná. Vaši pracovníci nemají ponětí o kultuře práce za TPS. Nejsou připraveni neúnavně pracovat na zlepšení systému a zapojit se do sebezdokonalování. Toyota Tao existuje především díky lidem, kteří pracují, komunikují spolu, rozhodují se a rozvíjejí se, zlepšují se navzájem i sami sebe. Pokud se podíváte na úspěšné japonské společnosti, které fungují v rámci systému štíhlé výroby, okamžitě si všimnete, jak aktivně pracovníci přinášejí návrhy na zlepšení. Tím ale přístup Toyoty nekončí: povzbuzuje, podporuje a vyžaduje účast každého. Čím více jsem studoval TPS a ponořil se do Toyota Way, tím více jsem si uvědomoval, že je to systém, který lidem poskytuje nástroje k neustálému zlepšování jejich práce. Toyota Way je důvěra v lidi. Jedná se o druh kultury, nikoli o soubor technik a metod pro zlepšení a zvýšení efektivity. Snížení zásob a identifikace a řešení skrytých problémů je možné pouze s pomocí pracovníků. Pokud nejsou dostatečně zodpovědní, nerozumí danému úkolu a nevědí, jak pracovat jako tým, začnou prostoje a hromadění zásob. Každý den se do řešení problémů neustále zapojují inženýři, kvalifikovaní pracovníci, specialisté na kvalitu, dodavatelé, vedoucí týmů a hlavně operátoři a to umožňuje každému naučit se je řešit. Jeden nástroj Lean, který učí týmovou práci, se nazývá 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; další podrobnosti viz kapitola 13). Hovoříme o souboru opatření k odstranění ztrát, které vedou k chybám, defektům a zraněním. Nejobtížnější složkou 5S je snad pátá – „zlepšit“ (stimulovat, udržet sebekázeň. – Přibližně vědecký redaktor). Tento bod je rozhodující podmínkou úspěchu dalších čtyř. Údržba je nemožná bez odpovídajícího vzdělání a školení a pracovníci musí být povzbuzováni, aby dodržovali provozní předpisy a zlepšovali své pracovní metody a pracoviště. Podmínkou úspěchu při dosahování cílů je závazek managementu k těmto přístupům, odpovídající školení a kultura výroby. Jedině tak se údržba a zlepšování stanou samozřejmostí pro každého, od dělníků v dílně až po management. Tato kapitola dává krátká recenze 14 principů, které tvoří Toyota Way. Principy jsou rozděleny do čtyř kategorií:

1. dlouhodobá filozofie;
2. správný proces produkuje správné výsledky (to zahrnuje použití řady nástrojů TPS);
3. přidávejte hodnotu organizaci rozvojem vašich zaměstnanců a partnerů;
4. Neustálé řešení zásadních problémů stimuluje celoživotní učení.

Druhá část knihy je také strukturována kolem těchto čtyř kategorií, které dohromady představují čtyřdílný model Toyota Way představený v kapitole 1. V dalších dvou kapitolách ukážu, jak těchto 14 principů fungovalo při tvorbě Lexusu. a Prius. Pokud byste se chtěli vrhnout na podrobný pohled na 14 principů, můžete právě teď přeskočit na kapitolu 7. Důrazně však doporučuji, abyste si nejprve přečetli následující.

STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA 14 PRINCIPŮ TOYOTA TAO

Oddíl I: Dlouhodobá filozofie

Zásada 1: Přijmout manažerská rozhodnutí s ohledem na dlouhodobou perspektivu, i když je to škodlivé pro krátkodobé finanční cíle.

• Při stanovování cílů používejte systematické a strategické přístupy a tomuto přístupu by měla být podřízena všechna operativní rozhodnutí. Uvědomte si své místo v historii společnosti a pokuste se ji posunout na vyšší úroveň. Pracovat na organizaci, zlepšovat ji a přestavovat, směřovat k hlavnímu cíli, který je důležitější než dosahování zisku. Koncepční pochopení vašeho účelu je základem všech ostatních principů.
• Vaším hlavním úkolem je vytvářet hodnoty pro spotřebitele, společnost a ekonomiku. Při posuzování jakéhokoli druhu činnosti ve firmě zvažte, zda tento problém řeší.
• Být zodpovědný. Snažte se ovládat svůj osud. Věřte ve své síly a schopnosti. Buďte zodpovědní za to, co děláte, udržujte a zlepšujte dovednosti, které vám umožňují vytvářet přidanou hodnotu.

Oddíl II. Správný proces přináší správné výsledky

Zásada 2: Proces nepřetržitého toku pomáhá identifikovat problémy.

• Obnovit technologický postup tak, aby se vytvořil nepřetržitý tok, který účinně přidává hodnotu. Minimalizujte dobu nečinnosti nedokončené práce.
• Vytvořte tok produktů nebo informací a vytvořte spojení mezi procesy a lidmi, aby byl jakýkoli problém okamžitě identifikován.
• Tento tok se musí stát součástí organizační kultury, srozumitelný všem. To je klíč k neustálému zlepšování a rozvoji lidí.

Zásada 3: Použijte systém tahu, abyste se vyhnuli nadprodukci.

• Ujistěte se, že interní spotřebitel, který přijímá vaši práci, dostane to, co potřebuje, ve správný čas a ve správném množství. Základní princip: v systému just-in-time by se zásoby produktů měly doplňovat až při jejich spotřebě.
• Minimalizujte nedokončenou výrobu a skladování zásob. Udržujte na skladě malý počet položek a doplňujte tyto zásoby, jakmile si je zákazníci vyzvednou.
• Buďte citliví na každodenní výkyvy spotřebitelské poptávky, které poskytují více informací než počítačové systémy a grafy. To pomůže vyhnout se ztrátám v důsledku hromadění nadbytečných zásob.

Zásada 4. Rozložte zátěž rovnoměrně (heijunka): pracujte jako želva, ne jako zajíc.

• Eliminace plýtvání je pouze jednou ze tří podmínek úspěchu štíhlé výroby. Neméně důležité je eliminovat přetížení lidí a zařízení a vyrovnat nerovnoměrné výrobní plány. To ve firmách, které se snaží aplikovat štíhlé principy, to často nechápe.
• Pracujte na rovnoměrném rozložení zátěže ve všech procesech souvisejících s výrobou a servisem. Jedná se o alternativu ke střídání uspěchaných prací a prostojů, které jsou charakteristické pro hromadnou výrobu.

Zásada 5: Zastavení výroby za účelem vyřešení problémů učinit součástí kultury výroby, pokud to kvalita vyžaduje.

• Kvalita pro spotřebitele určuje vaši hodnotovou nabídku.
• Použijte všechny dostupné moderní metody zajištění kvality.
• Vytvořte zařízení, které dokáže samostatně rozpoznat problémy a zastavit se, když jsou identifikovány. Vyviňte vizuální systém, který upozorní vedoucího týmu a členy týmu, že stroj nebo proces vyžaduje jejich pozornost. Jidoka (stroje s prvky lidské inteligence) je základem pro „zabudování“ kvality.
• Zajistěte, aby organizace měla zaveden systém podpory pro rychlé řešení problémů a přijetí nápravných opatření.
• Princip zastavení nebo zpomalení procesu by měl zajistit dosažení požadované kvality „napoprvé“ a stát se nedílnou součástí firemní kultury výroby. To z dlouhodobého hlediska zlepší produktivitu procesu.

Zásada 6. Standardní úkoly jsou základem pro neustálé zlepšování a delegování pravomocí na zaměstnance.

• Používejte stabilní, opakovatelné pracovní metody, aby byly výsledky předvídatelnější, zlepšila se týmová práce a vytvořily se konzistentnější výstupy. To je základ flow a pull.
• Zachyťte nashromážděné znalosti o procesu a standardizujte aktuálně nejlepší metody. Neodrazujte od kreativního projevu zaměřeného na zvýšení standardu; konsolidujte to, čeho jste dosáhli, pomocí nového standardu. Poté lze zkušenosti nasbírané jedním zaměstnancem přenést na toho, kdo jej nahrazuje.

Zásada 7. Použijte vizuální kontrolu, aby žádný problém nezůstal bez povšimnutí.

• Používejte jednoduché vizuální pomůcky, které pomohou zaměstnancům rychle identifikovat, kde standard splňují a kde se od něj odchýlili.
• Počítačový monitor byste neměli používat, pokud odvádí pozornost pracovníka od pracovního prostoru.
• Vytvořit jednoduché systémy vizuální kontroly na pracovních stanicích, které pomáhají udržovat průtok a tah.
• Pokud je to možné, zkraťte délku sestav na jeden list, a to i v případě zásadních finančních rozhodnutí.

Zásada 8: Používejte pouze spolehlivou a osvědčenou technologii.

• Technologie je navržena tak, aby lidem pomáhala, ne je nahrazovala. Často se vyplatí provést tento proces nejprve ručně, než zavedete další hardware.
• Nové technologie jsou často nespolehlivé a obtížně standardizovatelné, což ohrožuje tok. Místo používání nevyzkoušených technologií je lepší použít známý, osvědčený postup.
• Před vstupem nová technologie a zařízení, testy by měly být prováděny v reálných podmínkách.
• Odmítněte nebo změňte technologii, která je v rozporu s vaší kulturou a může narušit stabilitu, spolehlivost nebo předvídatelnost.
• Přesto povzbuzujte své lidi, aby sledovali nové technologie, pokud jde o hledání nových cest. Rychle implementujte osvědčené technologie, které byly testovány pro zlepšení toku.

Oddíl III. Přidejte hodnotu organizaci rozvojem svých zaměstnanců a partnerů

Zásada 9. Rozvíjet lídry, kteří důkladně znají své podnikání, vyznávají firemní filozofii a umí ji učit ostatní.

• Je lepší rozvíjet své vlastní lídry, než je kupovat mimo společnost.
• Vedoucí musí nejen plnit úkoly, které mu byly přiděleny, a mít dovednosti komunikovat s lidmi. Musí vyznávat firemní filozofii a jít osobním příkladem, jak podnikat.
• Dobrý lídr musí znát každodenní práci jako své boty, jen tak se může stát skutečným učitelem firemní filozofie.

Zásada 10: Rozvíjet výjimečné lidi a budovat týmy, které přijímají filozofii společnosti.

• Vytvořte silnou, udržitelnou výrobní kulturu s dlouhou životností hodnotové orientace a názory, které sdílí a přijímají všichni.
• Vyškolte výjimečné lidi a týmy, aby fungovali s firemní filozofií, která přináší výjimečné výsledky. Neúnavně pracujte na posílení své výrobní kultury.
• Vytvářejte mezifunkční týmy pro zlepšení kvality, produktivity a toku řešením složitých problémů technické problémy. Vyzbrojte lidi nástroji ke zlepšení společnosti.
• Neúnavně trénujte lidi, aby pracovali jako tým na společném cíli. Každý by se měl naučit pracovat v týmu.

Zásada 11: Respektujte své partnery a dodavatele, vyzvěte je a pomozte jim zlepšit se.

• Respektujte své partnery a dodavatele, zacházejte s nimi jako s rovnocennými účastníky společné věci.
• Vytvářejte podmínky pro partnery, které stimulují jejich růst a rozvoj. Pak pochopí, že si jich váží. Stanovte jim náročné úkoly a pomozte jim je vyřešit.

Oddíl IV. Neustálé řešení zásadních problémů stimuluje celoživotní učení

Zásada 12. Pro pochopení situace je potřeba vidět vše na vlastní oči (genchi genbutsu).

• Při řešení problémů a zlepšování procesů musíte vidět, co se děje, na vlastní oči a data si osobně ověřit a ne teoretizovat poslechem jiných lidí nebo pohledem na monitor počítače.
• Vaše myšlenky a úvahy by měly vycházet z údajů, které jste si sami ověřili.
• I zástupci nejvyššího vedení společnosti a vedoucí oddělení musí vidět problém na vlastní oči, jen tak bude pochopení situace opravdové a ne povrchní.

Zásada 13. Rozhodujte se pomalu, na základě konsensu, po zvážení všech možných možností; při jeho realizaci neváhejte (nemawashi).

• Nedělejte definitivní rozhodnutí o postupu, dokud nezvážíte všechny alternativy. Až se rozhodnete, kam půjdete, bez prodlení následujte zvolenou cestu, ale buďte opatrní.
• Nemawashi je proces kolaborativní diskuse o problémech a potenciálních řešeních, kterých se účastní všichni. Jeho úkolem je posbírat všechny nápady a vypracovat společný názor, kam se dále posunout. Tento proces sice zabere poměrně hodně času, ale napomáhá k rozsáhlejšímu hledání řešení a přípravě podmínek pro rychlou realizaci přijatého rozhodnutí.

Zásada 14: Staňte se strukturou učení prostřednictvím neúnavné sebereflexe (hansei) a neustálého zlepšování (kaizen).

• Jakmile se proces stabilizuje, použijte nástroje neustálého zlepšování k identifikaci hlavních příčin neefektivity a přijměte účinná opatření.
• Vytvořte proces, který nevyžaduje téměř žádné zásoby. To pomůže identifikovat plýtvání časem a zdroji. Když je plýtvání samozřejmé všem, lze jej eliminovat neustálým zlepšováním (kaizen).
• Chraňte znalostní základnu o organizaci vaší společnosti, zabraňte fluktuaci zaměstnanců, sledujte postupné povyšování zaměstnanců a uchování nasbíraných zkušeností.
• Když dokončíte hlavní fáze a dokončíte celé dílo, analyzujte (hansei) jeho nedostatky a otevřeně o nich mluvte. Vypracujte opatření, která zabrání opakování chyb.
• Místo toho, abyste znovu vynalézali kolo, když nastupujete do nové práce nebo když nastupuje nový manažer, naučte se standardizovat osvědčené postupy a metody.

Využít můžete celou řadu nástrojů TPS, ale stále dodržujte jen pár vybraných principů přístupu Toyota. Tímto způsobem můžete na chvíli zlepšit svůj výkon, ale výsledky nebudou trvat dlouho. Pokud však společnost při zavádění TPS dodrží všechny zásady přístupu Toyota, je jisté, že dosáhne udržitelné konkurenční výhody.

Když jsem vedl kurz o štíhlé výrobě, často jsem slýchal otázku: „Jak mohu uplatnit TPS ve své organizaci? Nevyrábíme auta sériově; vyrábíme malé série přizpůsobených produktů" nebo: "Pracujeme v odvětví služeb, takže TPS není pro nás." Takové uvažování naznačuje, že lidé nechápou to hlavní. Podstatou štíhlé výroby není kopírovat nástroje Toyota určené pro konkrétní výrobní proces. Štíhlá výroba znamená vyvíjet zásady, které jsou specifické pro vaši organizaci, a držet se jich, efektivně vytvářet přidanou hodnotu pro spotřebitele a společnost. Vaše společnost se tak může stát ziskovou a konkurenceschopnou. Výchozím bodem jsou principy Toyota Way. Toyota je používá nejen na montážních linkách pro sériová výroba. V další kapitole uvidíme, jak jsou některé z těchto principů aplikovány na organizace, které poskytují služby vývoje produktů Toyota.

Výrobní systém Toyota je založen na principu neustálého zlepšování (Kaizen). Je to proces postupného, ​​ale neustálého zlepšování, aby se eliminovalo jakékoli plýtvání. Ztráty jsou chápány jako jednání, které zvyšuje náklady a nepřináší produktu přidanou hodnotu, tedy nepřináší hodnotu a užitek spotřebiteli.

Existuje 8 hlavních typů průmyslových ztrát

1. Nadprodukce
2. Čekání a ztráta času
3. Zbytečná přeprava a manipulace
4. Přepracování
5. Přebytečné zásoby
6. Pohyby navíc
7. Vady a vady
8. Nerealizovaný tvůrčí potenciál zaměstnanců

Výrobní systém Toyota obsahuje mnoho různých a důležitých prvků. Ale nejpozoruhodnější na tom není to, že každý z nich funguje sám o sobě, ale to, že se všechny vzájemně ovlivňují v rámci tohoto systému. Výrobní systém Toyota je často zobrazován jako vizuální schéma. "Dům TPS":

Střecha domu jsou cíle, které společnost sleduje: kvalita, nízké náklady a minimální rychlost vyřízení zakázky.

Dva nosné sloupy:
1. Just-in-time systém zabraňuje nadprodukci.
2. Systém kontroly kvality (Jidoka) výrobní proces minimalizuje výskyt vad, zvyšuje kvalitu produktu.

Základ domu je založen na stabilitě a filozofii Toyoty.

Uvnitř domu jsou lidé, tým odborníků s vysokou morálkou a touhou po neustálém zlepšování.

Jak to funguje

Díky konceptu Just-in-Time nevznikají přebytečné produkty a nehromadí se tedy zásoby na výrobní lince. Když se na lince objeví závada, je dán signál - Andon - výroba se zastaví a na místě se začne hledat řešení problému. Kvůli nedostatku zásob se zastaví veškerá výroba a situace se stává kritickou. To přispívá k potřebě rychlého řešení problému. Všichni zaměstnanci se podílejí na hledání řešení a tím zlepšují své dovednosti. Výsledkem je, že problém je vyřešen téměř okamžitě, než aby byl odložen na dlouhou dobu.

Koncept just in time

Ještě předtím, než Taiichi Ohno v 50. letech 20. století propagovalo TPS, byly továrny spíše skladišti, s vysokozdvižnými vozíky pobíhajícími kolem pohyblivých hromad dílů, součástmi přebytečně naskladněnými hned vedle strojů a pracovních stanic, což je nechávalo v neustálém nepořádku. A hlavním důvodem tohoto stavu byla právě nadprodukce.

Nadvýroba- hlavní zdroj ztrát, který vede ke ztrátě času, přebytku zásob, zbytečným pohybům a pohybům. Aby Toyota odstranila nadprodukci z výrobního procesu, vyvinula koncept just-in-time. Jeho myšlenkou je mít správné díly ve správném množství na správném místě. Nic víc, nic míň.

Tento princip lze jasně pozorovat v supermarketech - zboží se do regálu dává, když jeho množství dosáhne určitého minima. V továrně je to stejné – není potřeba skladovat horu dílů na pracovišti, pokud zrovna toto číslo není potřeba právě tady a teď.

Jidoka - kontrola kvality na pracovišti

To je chytrá automatizace výroby. Princip je založen na práci na kvalitě a okamžitém zastavení výroby, když se objeví závada. Poté se okamžitě zahájí práce na odstranění příčiny závady na místě. Tím se eliminuje nadprodukce, vzhled a hromadění vadných výrobků.

Jidoka - chytrá automatizace výrobních procesů

V čele TPS stojí spotřebitel a hlavní otázka vždy jeden – co očekává od výrobního procesu. Je důležité pochopit, že se tím rozumí nejen konečný spotřebitel, tedy kupující, ale i ten interní - ten, kdo s výrobkem pracuje v následných operacích výrobní linky. Je důležité poskytnout spotřebiteli vysoce kvalitní výrobek bez vad. K tomu slouží jidoka.

Hlavní jsou lidé

Středobodem systému Toyota jsou vždy lidé. Zajištění bezpečnosti, školení a rozvoje personálu a také možnost každého pracovníka podílet se na životě celé společnosti. Kaizen vás naučí efektivně pracovat v malých skupinách, řešit problémy, popisovat a zlepšovat procesy, sbírat a analyzovat data a pracovat v týmu.

Lidé jsou hlavním pojítkem celé filozofie Toyoty

Filozofie Kaizen znamená, že rozhodnutí nebo návrh musí přijít od pracovníků. Implementace jakéhokoli rozhodnutí do výrobního procesu je předmětem otevřené diskuse, jejímž cílem je dosažení rozumného konsenzu. Tyto principy byly stanoveny od samého počátku výrobního systému Toyota. Dělník přece zná zařízení, se kterým každý den pracuje, lépe než ředitel závodu. Pracovník přesně ví, o jaké problémy jde, a téměř vždy ví, co je třeba udělat, aby je napravil.

TPS tehdy a dnes

Výrobní systém Toyota se začal objevovat v 50. letech 20. století. Japonsko zažívalo jednu z nejhorších krizí ve své historii: vyčerpání z války, výbuch atomových bomb a vážný úpadek ekonomiky. Právě v této době se vedení Toyota Corporation rozhodlo zlepšit výrobní procesy. Za takových podmínek začal Taiichi Ohno, tehdejší ředitel závodu Toyota, vyvíjet výrobní systém Toyota.

Taiichi Ono přichází s TPS

Díky tomu se tento systém prosadil nejen v automobilovém průmyslu, ale ujal se i v kancelářské práci, sektoru služeb, prodeji atd. Po 40 letech se prvky výrobního systému Toyota začaly používat po celém světě.

Neustálé zlepšování, snižování ztrát, zlepšování kvality výrobků, to vše je výsledkem výrobního systému Toyota. Jeho hlavním úkolem je zajistit, aby spotřebitel obdržel kvalitní produkt včas. Toyota a všichni její dodavatelé se zavázali k tomuto konceptu, který zajišťuje vedoucí postavení na světovém trhu. Buďte s lídry – kupte si vybavení Toyota.