Politika řízení dceřiných a závislých společností. Jak financovat společnost pro správu skupiny

Ruská ekonomika je převážně holdingovou ekonomikou. Spolu s velkými vertikálně a horizontálně integrovanými holdingovými společnostmi a konglomeráty zde působí velké množství relativně malých skupin vzájemně propojených společností. Motivy pro vytváření dceřiných společností jsou různé. To zahrnuje oddělení typu činnosti, která vyžaduje udělení licence, do nezávislého právního subjektu. A izolace rizikových typů podnikání s cílem snížit riziko ztrát v případě neúspěchu. A vytvoření dceřiných společností v rámci firemního přístupu projektového řízení. A oddělení zvláště cenného majetku jako preventivní opatření proti převzetí společností.

Holdingové společnosti, nebo, jak se jim říká „vědecky“, integrované struktury vyžadují úzkou interakci mezi společnostmi, koordinaci jejich současných aktivit a někdy i komplexní provozní regulaci. Tématem tohoto článku je prostudovat otázku, jak může mateřská společnost legitimně řídit činnost dceřiné společnosti.

Co je to za otázku, řekne si čtenář. Založil jsem společnost. Patří úplně mně. Můžu si s ní dělat co chci. A bude se mýlit.

V akciových společnostech nejsou vlastníci akcií vlastníky majetku společnosti, jejich možnost přímo se podílet na řízení společnosti je omezena zákonem. „Právnická osoba nabývá občanská práva a přebírá občanskou odpovědnost prostřednictvím svých orgánů, které jednají v souladu se zákonem, jinými právními akty a zakládajícími listinami“ (nikoli však pokyny vlastníků akcií),“ říká § 53 občanského zákoníku. Ruská federace. Zákon „o akciových společnostech“ doplňuje, že zájmy právnické osoby zastupuje její jediný jednatel, který jedná jménem akciové společnosti bez plné moci, činí obchody, přijímá a propouští zaměstnance, vydává závazné objednávky atd.

Obvyklé schéma mnoha ruských společností, kdy šéf mateřské společnosti volá řediteli dceřiné společnosti a dává mu „závazné“ pokyny, není legitimní. Vedoucí takové společnosti také nemůže vydat příkaz obsahující pokyny týkající se dceřiné společnosti nebo jejího vedoucího. Takový příkaz nebude mít právní sílu. Přímá účast akcionářů na řízení společnosti je omezena na rozhodování na valných hromadách akcionářů a zasedáních představenstva.

Ruská praxe zná velké množství případů, kdy dceřiná společnost prodala svá aktiva bez povolení, vstoupila do transakcí v zájmu svého managementu nebo vstoupila do přímé konfrontace s firmou vlastníka. Absence zavedeného a formalizovaného systému účasti mateřské společnosti na řízení činnosti jejích dceřiných společností, používání direktiv a telefonátů či přátelských vztahů mezi dvěma manažery v takových situacích jako hlavní způsob řízení vede k tomu, že že „vlastník“ se o svévoli „dceřiné společnosti“ dozví příliš pozdě a nemůže již situaci napravit.

Jak je to možné, řekne šéf společnosti. Proč bych si zakládal „dceřinou společnost“ nebo získával kontrolní podíl ve společnosti, kterou potřebuji, když vůbec nemohu ovlivnit operativní řízení jejích činností ani rozhodnutí vedoucího společnosti? Samozřejmě to můžete udělat. Udělejte to zcela legálně a legitimně, soustřeďte problémy řízení do svých rukou v rozsahu, který potřebujete, za použití metod a postupů podnikového řízení. O nich bude řeč níže.

Problém řízení a sledování činnosti dceřiných a přidružených společností je zvláště aktuální pro velké holdingy, které mají rozvětvené struktury, mnoho dceřiných společností a někdy vykonávají více než jeden typ činnosti.

Řízení převodem funkcí jediného výkonného orgánu na správcovskou společnost

Nejjednodušším způsobem řízení činnosti dceřiné společnosti je převedení funkcí jejího jediného výkonného orgánu na řídící organizaci, kterou je samotná mateřská společnost nebo společnost k tomu speciálně vytvořená. Praxe zná dvě krajní možnosti sestrojení řídicího systému podle tohoto schématu a spoustu přechodných.

Extrémní možnosti jsou:

a) současná centralizace většiny „nevýrobních“ řídících funkcí na úrovni správcovské společnosti: centralizace strategického a operativního plánování, účetnictví, řízení finančních toků, personální řízení atd.;

b) ponechat vedení podniku, udělit mu (zpravidla v osobě výkonného ředitele) poměrně široké pravomoci s využitím schématu správcovské společnosti pouze ke kontrole finančních toků (podepisování platebních dokladů).

Řízení dceřiných společností prostřednictvím správcovské společnosti má své výhody i nevýhody. Výhodou je skutečná centralizace řízení a kontroly, schopnost manévrovat se zdroji a možnost operativní koordinace. Mezi nevýhody patří snížení efektivity řízení a také omezený počet objektů, které může skutečně a efektivně spravovat jedna manažerská organizace. Vznikají zde i některé právní problémy, problémy formování systému motivace pro manažery, problémy psychologického charakteru ve vztazích s pracovníky společnosti

Smlouva nebo charta

Článek 6, odstavec 2 federálního zákona „o akciových společnostech“ uvádí: „Společnost je uznána za dceřinou společnost, pokud jiná (hlavní) obchodní společnost (společnost) na základě převažující účasti na jejím základním kapitálu, buď v souladu s dohoda mezi nimi uzavřená, nebo má jinak způsobilost určovat rozhodnutí takové společnosti."

Pokud jde o smlouvu, není zcela jasné, zda smlouva s řídící organizací spadá pod toto ustanovení. Formálně se zdá, že ano, ale v praxi ještě nikoho nenapadlo považovat akciovou společnost za dceřinou společnost její manažerské organizace. Je zřejmé, že si lze představit okolnosti, za kterých mohou dvě akciové společnosti (závislé nebo nezávislé) mezi sebou uzavřít dohodu vymezující právo jedné dávat druhé závazné pokyny. Samozřejmě ne ve všech otázkách: kompetence představenstva (a velká část kompetencí generálního ředitele) nelze přenést na cizí strukturu (smlouva nemůže nahradit ani být v rozporu s normami zákona). Jaké jsou tyto situace? Například franšízová smlouva nebo dohoda mezi satelitní společností a jediným spotřebitelem jejích produktů. V praxi se však autor článku s takovým provedením nesetkal.

Pokud jde o úpravu vztahů chartou, zde je vše jasnější. Zakládací listina dceřiné společnosti určuje druhy transakcí nebo seznam rozhodnutí uskutečněných (přijatých) pouze po dohodě s mateřskou společností. Při vytváření nezbytných podmínek pro efektivní řízení dceřiných společností s sebou takové schéma přináší i některá další rizika pro mateřskou společnost. Zejména: „Mateřská společnost (společnost), která má právo udělovat povinné pokyny dceřiné společnosti, je společně a nerozdílně odpovědná s dceřinou společností za transakce uzavřené dceřinou společností na základě těchto pokynů. Má se za to, že mateřská společnost (společnost) má právo dávat povinné pokyny dceřiné společnosti pouze v případě, že je toto právo stanoveno ve smlouvě s dceřinou společností nebo v zakládací listině dceřiné společnosti. ….

Akcionáři dceřiné společnosti mají právo požadovat od mateřské společnosti (společnosti) náhradu za ztráty způsobené dceřiné společnosti její vinou. Ztráta se považuje za způsobenou zaviněním hlavní společnosti (společnosti) pouze v případě, kdy hlavní společnost (společnost) využila práva a (nebo) příležitosti, které měla k dispozici, za účelem spáchání jednání ze strany dceřiné společnosti s vědomím, že jako v důsledku toho by dceřiná společnost utrpěla ztráty.“

Výše uvedené legislativní normy odrazují holdingy od využívání smluvních či zákonných forem budování vertikály řízení. A podle mě marně. Obvykle je nepravděpodobné, že by vlastník dával pokyny, které jsou záměrně zamýšleny ke způsobení ztrát jeho dceřiné společnosti. A pokud se stala chyba, musíte za chyby zaplatit.

Nejčastějším schématem řízení dceřiných společností je přímá účast vrcholového managementu nebo i vlastníků mateřské společnosti na práci představenstev dceřiné společnosti. Tento režim je použitelný pouze v holdingech s malým počtem dceřiných společností. Pokud existuje mnoho dceřiných společností, pak účinnost systému prudce klesá z následujících důvodů. Pokud se vrcholoví manažeři účastní příliš velkého počtu představenstev, dochází k přetížení vedoucímu k jejich nepřítomnosti na jednáních nebo nedostatečnému propracování přijatých rozhodnutí. Pokud různí manažeři zastupují mateřskou společnost v představenstvech různých dceřiných společností, pak nastává problém s koordinací jejich pozic a přijatých rozhodnutí.

Při použití tohoto schématu je třeba mít na paměti, že kompetence představenstva „ze zákona“ z hlediska řešení otázek operativního řízení jsou značně omezené. Zákon zároveň umožňuje rozšířit působnost představenstva společnosti na úkor působnosti jejích výkonných orgánů, avšak pouze jejím promítnutím do stanov společnosti. Rozhodnutí představenstva, která jdou nad rámec působnosti tohoto orgánu, nebudou mít právní moc.

Pokud tedy řídící orgány společnosti rozhodnou, že generální ředitel má právo podepisovat případné smlouvy o zcizení nemovitostí pouze po dohodě s představenstvem, ale tato norma nebude promítnuta do zakládací listiny společnosti, pak smlouvy uzavřená generálním ředitelem společnosti bez dodržení tohoto požadavku nebude možné napadnout u soudu. Rovněž nebude možné (pokud nenastanou jiné okolnosti) předložit věcné nároky porušujícímu řediteli.

Pro využití systému řízení prostřednictvím účasti na utváření a práci představenstev dceřiných společností je tedy nutné správně určit kompetence představenstva. O tom si povíme níže.

Řízení prostřednictvím zástupců

Efektivnějším typem řízení prostřednictvím představenstva je systém řízení prostřednictvím zástupců používaný mnoha velkými holdingy. Podstata tohoto schématu je následující:

• Mateřská společnost určuje, která rozhodnutí by chtěla kontrolovat. Tyto otázky spadají podle zřizovací listiny do kompetence představenstva;
• mateřská společnost jmenuje na valné hromadě akcionářů dceřiné společnosti maximální počet svých zástupců do představenstva;
• Mateřská společnost schvaluje předpisy pro práci svých zástupců v představenstvech svých dceřiných společností. Toto nařízení stanoví:

1. seznam záležitostí v působnosti představenstva dceřiné společnosti, o nichž zástupci mateřské společnosti rozhodují pouze na základě jejích pokynů;
2. postup zaměstnanců mateřské společnosti k vypracování stanoviska k záležitosti předložené k posouzení představenstvu dceřiné společnosti;
3. postup pro interakci mezi sebou as mateřskou společností několika zástupců zvolených do představenstva dceřiné společnosti;

Předpisy jsou závazné pro zaměstnance společnosti volené do představenstva. Předpisy jsou součástí dohody s dalšími osobami navrženými a zvolenými do představenstva dceřiné společnosti z iniciativy mateřské společnosti.

• mateřská společnost zajišťuje prostřednictvím svých zástupců přijímání předpisů pro výkon představenstva dceřiné společnosti, který zajišťuje předávání materiálů k bodům programu členům představenstva;
• Když zástupce (vrchní zástupce) obdrží materiály na pořad jednání, předá je pověřenému oddělení mateřské společnosti. Tato divize organizuje vypracování a schvalování rozhodnutí o vznesené otázce útvary řídícího aparátu mateřské společnosti a předkládá je zastupitelům. Zastupitelé hlasují podle obdržených pokynů;
• Je-li nutné přimět dceřinou společnost k potřebnému rozhodnutí, iniciuje mateřská společnost prostřednictvím svých zástupců projednání příslušné otázky na zasedání představenstva dceřiné společnosti.

Tento systém řízení dceřiných společností je technologicky nejpokročilejší a v praxi jej používá mnoho holdingů, včetně RAO ES, Svyazinvest, AFK Sistema a dalších společností.

Zde je třeba poznamenat, že takové schéma řízení je objektivně omezeno nemožností nadměrného rozšiřování působnosti představenstva.

Řízení prostřednictvím představenstva

Tento mechanismus lze využít k rychlé koordinaci činnosti firem a také k vytvoření systému legitimní materiální i nemateriální motivace pro manažery dceřiných společností. Její podstata spočívá v začlenění šéfů dceřiných společností do představenstva mateřské společnosti.

Kompetenci desky lze konfigurovat s značnou mírou volnosti. Do výčtu záležitostí k řešení stačí doplnit „další otázky předložené k posouzení představenstvu rozhodnutím generálního ředitele společnosti“. Ředitelé dceřiných společností se jako členové představenstva podílejí na vývoji manažerských rozhodnutí. Rozhodnutí týkající se řídících orgánů dceřiných společností mohou mít pouze poradní charakter. Člen představenstva však podle podmínek smlouvy s ním uzavřené bude muset zajistit provedení přijatého rozhodnutí. Smlouva uzavřená společností se členy představenstva může stanovit systém materiálního odměňování členů představenstva v závislosti na výkonu rozhodnutí představenstva.

Řízení prostřednictvím outsourcingu

Toto schéma ovládání je celkem běžné. Jeho podstatou je převedení výkonu některých funkcí řízení dceřiné společnosti (finanční řízení, účetnictví, personální řízení atd.) na mateřskou společnost nebo speciálně vytvořenou specializovanou společnost za podmínek smlouvy. Toto schéma se od varianty správcovské společnosti liší tím, že funkce jediného výkonného orgánu si v tomto případě ponechává generální ředitel dceřiné společnosti.

Variantou tohoto schématu je outsourcing specialistů – umístění zaměstnanců mateřské společnosti k dispozici dceřiné společnosti na obsazení manažerských pozic. Takovýto manažer střední úrovně se ocitá jakoby ve dvojí podřízenosti: šéfovi „dcery“ kvůli popisu práce a pracovním povinnostem; do čela mateřské společnosti z titulu uzavřené pracovní smlouvy. Problémem, který brání širokému používání takového schématu, je vznik vnitřního střetu zájmů mezi „delegovanými“ specialisty.

Řízení prostřednictvím centralizovaného plánování a kontroly

Tento mechanismus v té či oné míře využívají téměř všechny holdingové společnosti. Její podstata spočívá v aktivní účasti zaměstnanců mateřské společnosti na přípravě finančního a ekonomického plánu (rozpočtu) dceřiné společnosti, schválení tohoto plánovacího dokumentu představenstvem dceřiné společnosti a následné kontrole plnění stanovených cíle.

Implementace tohoto mechanismu vyžaduje schválení všemi dceřinými společnostmi jednotného předpisu pro přípravu plánu (rozpočtu), který stanoví vhodná dohodovací řízení, jakož i odpovědnost jediného výkonného orgánu a vedení společnosti jako celku. za pozdní předložení tohoto dokumentu ke schválení představenstvem, neplnění schválených ukazatelů.

Odpovědnost samozřejmě musí obsahovat věcnou složku, která je zakotvena v Předpisech o motivaci vedoucích pracovníků schválených všemi dceřinými společnostmi.

Řízení prostřednictvím vytvoření jednotného právního prostoru při úpravě postupu rozhodování

Podstata přístupu spočívá v centralizovaném rozvoji a schvalování systému interních regulačních dokumentů, které určují postup činnosti řídících orgánů a postup při přijímání základních manažerských rozhodnutí, ze strany oprávněných orgánů dceřiných společností. V rámci holdingu se tak vytvářejí jednotná „pravidla hry“.

Kromě ustanovení o činnosti řídících orgánů (včetně výborů představenstva) mezi tyto dokumenty patří:

• koncepce dlouhodobého rozvoje společnosti (každoročně aktualizovaná);
• předpisy pro sestavování ročního finančního a hospodářského plánu (rozpočtu);
• předpisy o postupu při přípravě a rozhodování o realizaci velkých obchodů, transakcí se zúčastněnými stranami, transakcí s nemovitostmi;
• předpisy pro rozhodování o vydávání směnek, realizaci jiných typů úvěrů na finančním trhu, jakož i poskytování úvěrů a záruk;
• pravidla pro rozhodování ve vztahu k transakcím, které nestanoví finanční a ekonomický plán (rozpočet) společnosti;
• obecné zásady přípravy a uzavírání obchodních smluv;
• mezipodnikové nákladové standardy;
• předpisy o postupu při pořádání soutěží a výběrových řízení při výběru dodavatelů výrobků a služeb;
• předpisy pro provádění interních auditů;
• předpisy o motivačním systému managementu;
• předpisy o motivaci zaměstnanců;
• ustanovení o obchodním tajemství;
• předpisy informační politiky;
• předpisy o dividendové politice;
• standardní dohoda s generálním ředitelem;
• standardní dohoda s členem představenstva;
• předpisy o postupu při výběru a přijímání zaměstnanců;
• předpisy o postupu při certifikaci zaměstnanců;
• předpisy pro sledování provádění přijatých rozhodnutí;

a další.

Rovněž není nadbytečné regulovat obchodní procesy přidělováním kontrolních bodů. Nemluvě o potřebě mít předpisy o strukturálních jednotkách a popisech práce pro personál.

Celý soubor výše uvedených dokumentů tvoří systém vnitřních norem holdingu. Přítomnost takových ustanovení a předpisů umožňuje nejen stanovit postup pro přípravu a přijímání vhodných rozhodnutí na základě rozvojových cílů společnosti, ale také začlenit do tohoto postupu nezbytné kontrolní postupy, včetně těch, které provádějí divize mateřské společnosti.

Řízení

Důležitým prvkem mechanismů corporate governance sloužících k budování vertikály řízení v holdingu je kontrola. Tato kontrola je zpravidla víceúrovňová a zahrnuje:

1) sledování stavu věcí ve společnosti. V rámci tohoto procesu mateřská společnost soustřeďuje řádně ověřené kopie základních a nejdůležitějších titulních dokumentů svých dceřiných společností (pozemková práva, nemovitosti, licence, patenty, ochranné známky, duševní vlastnictví atd.). Zároveň je sledováno řádné vyřízení (včasná přeregistrace, prodloužení platnosti) příslušných dokladů. Tato kontrola zajišťuje udržení likvidity aktiv a snižuje související rizika.

Monitoring zahrnuje sběr a analýzu kopií zápisů z rozhodnutí valných hromad akcionářů, představenstev a managementu; příjem a pečlivé prostudování účetních závěrek, čtvrtletních zpráv emitenta, zpráv o významných skutečnostech a dalších důležitých dokumentů charakterizujících stav ve společnosti. Právním základem pro shromažďování těchto informací jsou články 89 a 91 federálního zákona „o akciových společnostech“. Kromě toho může nařízení o informační politice dceřiné společnosti stanovit pravidelné poskytování takových dokumentů hlavnímu akcionáři;

2) kontrola v rámci práce představenstva/představenstva. Tento typ kontroly je zajišťován periodickým projednáváním zpráv vedoucích dceřiných společností o postupu realizace schválené strategie, výsledcích plnění stanovených plánovaných cílů na jednání příslušných řídících orgánů mateřské společnosti;

3) práce vnitřních kontrolních orgánů. Přítomnost útvaru vnitřní kontroly sama o sobě zajišťuje kontrolu nad praktickou implementací přijatých plánů, vnitřních předpisů a postupů. Stejná jednotka by měla provádět interní vyšetřování skutečností zjištěného zneužití.

Jedním ze schémat organizace kontroly je poskytování služeb vnitřní kontroly/interního auditu mateřskou společností nebo speciálně vytvořeným útvarem na smluvním základě;

4) externí audit. Mateřská společnost má zpravidla možnost nejen navrhnout své dceřiné společnosti kandidaturu auditora, ale také zajistit schválení této kandidatury rozhodnutím valné hromady akcionářů. Tato okolnost umožňuje mateřské společnosti neomezovat se pouze na prostudování oficiálních zpráv externích auditorů, ale také udržovat úzké kontakty s auditorskou firmou za účelem zjištění různých druhů nedorozumění a nedorozumění ve vztahu dceřiné společnosti s jejím auditorem a nedorozumění. implementovat doporučení auditora;

5) revizní komise. Efektivním způsobem organizace kontroly je také sestavení revizních komisí dceřiných společností ze zástupců kontrolních služeb mateřské společnosti.

Existuje tedy široká škála forem a metod corporate governance, které umožňují vybudovat v holdingu vysoce efektivní vertikálu řízení.

Používání takové metody řízení, jako je „telefonní právo“, do značné míry vychází z tradic socialistického hospodářství. Je zde i motivační pozadí: mateřská společnost může v souladu se zavedeným postupem vyměnit generálního ředitele, kterého se jí to nelíbí.

Pokud ovšem akcionář není zároveň generálním ředitelem své společnosti. Ale teď mluvíme o holdingech.

Hovořili jsme o možnosti využití manažerského schématu prostřednictvím zástupců, jeho souladu s normami platné legislativy a zásadami nejlepší praxe správy a řízení společnosti, požadavcích na ustanovení o zástupcích a zvláštních mechanismech, které zajišťují ochranu zájmů dceřiné společnosti v článku „O zástupci akcionáře v představenstvu akciové společnosti“, publikovaném v pátém, zářijovém čísle časopisu pro rok 2004.

Aby se předešlo chybám, musí mít zástupce mateřské společnosti jasné (nejlépe písemné) pokyny k postupu hlasování při volbě představenstva na základě prognózy očekávaného kvóra a výsledků hlasování ostatních účastníků zasedání.

Je zřejmé, že zástupci mateřské společnosti v představenstvu dceřiné společnosti budou hlasovat „proti“ nekoordinovanému plánu (rozpočtu). Revizí

Určení rozsahu konsolidace je jedním z nejdůležitějších aspektů při sestavování konsolidované účetní závěrky. Zároveň, abychom pochopili, které společnosti budou konsolidovány, je nutné zjistit, které z nich má mateřská společnost pod kontrolou. Tento článek je věnován určování přítomnosti nebo nepřítomnosti kontroly.

Přítomnost nebo nepřítomnost kontroly mateřské společnosti nad dceřinou společností se řídí IFRS 10 „Konsolidovaná účetní závěrka“ (dále jen IFRS 10).

Podle tohoto standardu má investor (mateřská společnost) kontrolu nad jednotkou, do níž investoval (dceřinou společností), pouze pokud investor:

• má pravomoc nad jednotkou, do níž bylo investováno;
• je vystaven rizikům spojeným s proměnlivými výnosy ze svého zapojení do jednotky, do níž bylo investováno, nebo má na ně právo;
• má možnost využít své pravomoci ve vztahu k jednotce, do níž bylo investováno, za účelem ovlivnění výše jejích příjmů.

Všimněte si, že ve standardu slovo „příjem“ (v původních výnosech - výnos) znamená nejen příjmy, ale také výdaje a jakékoli zisky a ztráty, které může činnost jednotky, do níž bylo investováno, přinést investorovi. To znamená, že „výnos“ může být v jakékoli formě: jak příjem, tak náklad, ztráta a zisk.

Upozorňujeme také, že IFRS 10 používá termíny „investor“ a „investice“, dokud není prokázána kontrola investora nad jednotkou, do níž investoval. Pokud má investor kontrolu nad jednotkou, do níž bylo investováno, je investorem mateřská společnost a jednotkou, do níž bylo investováno, je dceřiná společnost.

Kritérium "Oprávnění"

Autorita je stávající práva investora řídit příslušné činnosti jednotky, do níž bylo investováno.

Investor může získat moc nad jednotkou, do níž investoval, různými způsoby, například koupí podílu v ní nebo uzavřením smlouvy o její správě atd. Ne všechny typy pravomocí však mohou být dostatečné k tomu, aby investor uznal ovládající osobu.

Pokud má investor podíl více než 50 procent (více než polovina hlasovacích práv) v jednotce, do níž bylo investováno, pak se má za to, že pokud neexistují jiné okolnosti, má dostatečnou moc. V tomto případě jsou další dvě kontrolní kritéria splněna automaticky. Právě takový investor by měl konsolidovat investiční objekt.

Mohou však existovat různé okolnosti, které by mohly vést k tomu, že ostatní investoři budou mít také moc nad konkrétní jednotkou, do níž bylo investováno, nebo že investor držící více než 50 procent investice nesplňuje další dvě kontrolní kritéria. V tomto případě musíte analyzovat a určit:

• jejichž pravomoci jsou významnější;
• zda investoři splňují další kontrolní kritéria;
• Který investor je více vystaven rizikům spojeným s návratností investice.

Poté, na základě souhrnu všech okolností, musí být učiněno rozhodnutí o tom, který investor ovládá jednotku, do níž bylo investováno. Ovládající investor musí konsolidovat jednotku, do níž bylo investováno, jako dceřinou společnost.

Nejprve si definujme pojem „smysluplná činnost“.

Významné činnosti jsou takové činnosti jednotky, do níž bylo investováno, které mají významný vliv na příjem (výnos) z jednotky, do níž bylo investováno.

Ze dvou investorů, kteří mají moc nad jednotkou, do níž bylo investováno, bude mít větší moc ten, který ovládá nejvýznamnější aktivity.

Dva investoři vytvoří investici za účelem vývoje a prodeje léku.

Jeden investor je zodpovědný za vývoj léku a získání příslušného regulačního souhlasu. Tato odpovědnost zahrnuje schopnost činit jednostranná rozhodnutí týkající se vývoje produktu a schválení regulačními orgány.

Jakmile lék schválí regulátor, začne jej vyrábět a prodávat další investor. Tento investor může jednostranně rozhodovat o výrobě a prodeji drogy.

Pokud jsou všechny identifikované činnosti (vývoj a schválení regulačními orgány a výroba a uvádění léku na trh) relevantními činnostmi, musí každý investor určit, zda je schopen řídit činnosti, které mají nejvýznamnější dopad na návratnost investic. investované jednotky.

V důsledku toho musí každý investor zvážit, které činnosti jsou pro něj nejsmysluplnější a mají nejvýznamnější dopad na návratnost investice. Kdo kontroluje nejvýznamnější činnosti, má největší pravomoc nad touto jednotkou, do níž bylo investováno.

IFRS 10 nespecifikuje, kteří investoři ovládají nejvýznamnější činnosti, ale identifikuje problémy, které by investoři měli zvážit při rozhodování o tom, které činnosti jsou nejvýznamnější:

• účel a struktura investičního objektu;
• faktory, které určují míru návratnosti, výnos a hodnotu investičního objektu,
• stejně jako náklady na lék;
• dopad na příjem (výnos) jednotky, do níž bylo investováno, jako výsledek výkonu pravomoci každého investora činit rozhodnutí týkající se faktorů uvedených výše;
• vystavení investorů riziku změn příjmu (výnosu);
• nejistota ohledně získání regulačního souhlasu a úsilí potřebného k získání takového souhlasu (vzhledem k úspěšné historii investora při vývoji léčivých přípravků a získání příslušného regulačního schválení);
• který investor vykonává kontrolu nad lékem po úspěšném dokončení vývojové fáze.

Určit, které aktivity investora jsou významnější, je možné pouze analýzou všech výše uvedených otázek.

Pravomoc je určena a vyplývá z existujících práv řídit příslušné činnosti. Podívejme se na termín „existující práva“.

Stávající práva jsou práva, která poskytují investorovi současnou schopnost řídit příslušné činnosti.

Příklady práv mohou být:

• hlasovací práva (akcie, akcie) k investičnímu předmětu;
• právo jmenovat, přeřadit nebo odvolat klíčové řídící pracovníky jednotky, do níž bylo investováno, kteří mohou ovlivnit příslušné činnosti;
• právo jmenovat nebo odvolat jiný subjekt, který řídí příslušné činnosti;
• právo dávat subjektu, do kterého bylo investováno, pokyny týkající se vstupu do jakýchkoli transakcí nebo vetovat jakékoli změny jakýchkoliv transakcí v zájmu investora;
• další práva (například rozhodovací práva uvedená ve smlouvě o správě), která jejich držiteli poskytují možnost řídit příslušné činnosti.

Investor, který drží více než polovinu hlasovacích práv jednotky, do níž bylo investováno, bude bez jiných okolností považován za investora, který nad ní má moc. Tato podmínka však není splněna, pokud:

• příslušné činnosti nejsou řízeny prostřednictvím hlasování držitele rozhodujícího podílu na hlasovacích právech;
• nebo většina členů řídícího orgánu příslušných činností není jmenována hlasováním držitele rozhodujícího podílu na hlasovacích právech.

Příklad

Společnost A vlastní 100 % akcií společnosti B. Zároveň je ve společnosti B zavedeno konkursní řízení, v důsledku čehož její činnost neřídí společnost A, ale konkursní správce. Přes svůj 100% podíl nemá společnost A ve společnosti B žádnou moc a neměla by ji konsolidovat. Její práva nelze uznat jako existující.

Práva musí být skutečná, aby byla posilující. Věcná práva jsou dalším důležitým pojmem používaným v IFRS 10. Právo je skutečné, pokud subjekt práva (investor) má praktickou schopnost takové právo vykonávat, to znamená, že má právo v současné době svá práva vykonávat.

Určení, zda jsou práva podstatná, vyžaduje úsudek s přihlédnutím ke všem skutečnostem a okolnostem. Zde je seznam překážek (ekonomické nebo jiné povahy), které mohou investorovi bránit ve výkonu jeho práv, a tím vést k tomu, že práva nebudou skutečná:

• finanční sankce a pobídky;
• realizační nebo konverzní cena, která vytváří finanční překážku bránící investorovi ve výkonu jeho práv;
• podmínky, které činí výkon práva nepravděpodobným (například podmínky, které přísně omezují načasování exekuce);
• neexistence jasného a přiměřeného mechanismu, který by investorovi umožnil vykonávat jeho práva, v základních dokumentech jednotky, do níž bylo investováno, nebo v příslušných zákonech nebo nařízeních;
• neschopnost investora získat informace nezbytné k výkonu jeho práv;
• provozní překážky nebo pobídky (například nedostatek jiných manažerů ochotných nebo schopných poskytovat specializované služby);
• požadavky zákonů nebo regulačních orgánů (např. pokud zahraniční investor nesmí vykonávat svá práva).

Pokud existují nějaké faktory, které investorovi brání ve výkonu jeho práv, měl by analyzovat, jak významná taková omezení jsou a zda mohou vést k rozhodnutí o nedostatku pravomoci.

Příklad

Společnost A získala 95% podíl ve společnosti B od společnosti C. A 5% podíl zůstal společnosti C. Činnost společnosti B je specifická, ve společnosti A žádná taková činnost není. V současné době společnost A nemá manažery schopné řídit činnost společnosti B, proto společnost B řídí generální ředitel jmenovaný dříve (před koupí) společností C. Představenstvo se skládá ze čtyř členů představenstva (dva z A a dva z C) a předseda jmenovaný společnost A. Představenstvo rozhoduje téměř o všech otázkách prostou většinou.

Má společnost A pravomoc řídit významné činnosti společnosti B a měla by společnost A konsolidovat společnost B?

1. Porovnejme pravomoci firmy A a firmy C.

Působnost společnosti A je dána jejím 95% podílem, z čehož vyplývá nadpoloviční většina hlasů na valné hromadě. Společnost A má v představenstvu výhodu. Společnost A má zároveň faktor omezující její práva – současný nedostatek potřebného řídícího personálu.

Pravomoci společnosti C jsou dány 5 % hlasovacích práv, což jí nepřináší žádné výhody na valné hromadě a většinu v představenstvu. Generální ředitel byl jmenován společností C a v současné době řídí provoz.

Z důvodu nedostatečné kvalifikace členů představenstva ze společnosti A nesmí generální ředitel společnosti B jednat v zájmu společnosti A. Ale bez ohledu na to, jakou konkrétní činností se společnost B zabývá, společnost A, pokud může najít specialistu s potřebnou kvalifikací nebo získat potřebné rady ohledně takových činností od konzultantů třetích stran. Kvůli své většině v představenstvu může společnost A odvolat generálního ředitele společnosti B, pokud se domnívá, že nejedná v nejlepším zájmu společnosti A. Omezující faktor tedy není kritický.

2. Analýza dalších kontrolních kritérií.

Společnost A je vystavena variabilním výnosům ze své jednotky, do níž investovala (společnost B), prostřednictvím svého 95% podílu. Pokud společnost B zbankrotuje, společnost A ztratí svou investici. Společnost A navíc nezíská očekávaný výnos při nákupu společnosti B. Společnost A je tak výrazně vystavena riziku proměnlivých výnosů. Zatímco firma C riskuje pouze 5% podíl, což je nesrovnatelně méně.

Společnost A má možnost využít svou moc nad společností B k ovlivnění jejích výnosů prostřednictvím hlasování na valné hromadě akcionářů, jakož i prostřednictvím účasti v představenstvu. Akcionáři a ředitel společnosti A dělají správná nebo nesprávná rozhodnutí a tím vedou podnikání společnosti B k úspěchu nebo neúspěchu, a tedy k přijímání nebo nepřijímání příjmů z ní. Realizuje se tak schopnost firmy A využít své pravomoci k ovlivnění výnosu z firmy B. Firma C má také možnost ovlivnit svými pravomocemi návrat z firmy B - prostřednictvím účasti v představenstvu a generálním řediteli.

Na základě kombinace faktorů můžeme vyvodit následující závěr. Firma A má větší moc ve vztahu k firmě B a je výrazně více vystavena riziku proměnlivých výnosů než firma C. Při přibližně stejné možnosti ovlivnit svými pravomocemi výnos firmy B (třetí kritérium), pravomoci a vystavení riziku variabilních výnosů (první a druhé kritérium) Společnost A má více, takže společnost A by měla být uznána jako ovládající strana a konsolidovat společnost B.

Dalším důležitým pojmem v IFRS 10 jsou ochranná práva. Ochranná práva nedávají investorovi kontrolu. Jedná se o práva, která dávají investorovi možnost chránit své zájmy, ale nedávají mu moc nad jednotkou, do níž investoval.

Příklad

Společnost A má 70% podíl ve společnosti B, společnost C má 30% podíl ve společnosti B. Společnost C může dle zakládací listiny společnosti B zablokovat svým podílem rozhodnutí o změně činnosti společnosti B, společnost zrušit B, nebo emise akcií společnosti B (vedoucí k rozředění podílu společnosti C), emise dluhopisů přesahující hodnotu jmění společnosti B atp.

Práva společnosti C jsou ochrannými právy, dávají jí možnost chránit své zájmy, ale nedávají jí kontrolu. Pokud společnost C nemá žádná jiná práva, společnost A má kontrolu nad činnostmi společnosti B.

Pravomoci bez kontrolního podílu

V praxi často nastávají situace, kdy investor nemá kontrolní, ale dosti významný podíl v podniku, do kterého bylo investováno (např. více než 40 %, ale méně než kontrolní podíl). IFRS 10 uvádí, že v takových případech by měl investor zvážit svá práva a práva ostatních, jakož i své vystavení se variabilním výnosům a schopnost své moci ovlivňovat variabilní výnosy jednotky, do níž bylo investováno (jiná kontrolní kritéria).

Investor může mít moc, i když nevlastní kontrolní podíl v jednotce, do níž bylo investováno, například v důsledku:

• dohody mezi investorem a ostatními držiteli hlasovacích práv;
• práva stanovená v jiných dohodách;
• hlasovací práva investorů;
• potenciální hlasovací práva;
• kombinace situací uvedených v odstavcích a) až d).

Příklad z IFRS 10

Investor získává 48 % hlasovacích práv jednotky, do níž bylo investováno. Držiteli zbývajících hlasovacích práv jsou tisíce akcionářů, z nichž žádný nemá více než 1 % hlasovacích práv. Žádný z akcionářů však nemá žádnou dohodu konzultovat s ostatními akcionáři nebo činit kolektivní rozhodnutí.

Po posouzení toho, kolik hlasovacích práv získat na základě relativní velikosti ostatních podílů, investor dospěl k závěru, že 48% vlastnický podíl by mu stačilo k tomu, aby získal kontrolu. V tomto případě investor na základě absolutní velikosti svého podílu a relativní velikosti ostatních podílů dospěl k závěru, že má dostatečně dominantní zájem na to, aby splnil test síly, aniž by musel zvažovat další důkazy moci.

Investor má skutečně poměrně velký podíl a neexistují žádné další strany, které by mohly jednotku, do níž bylo investováno, ovládat. Investor se tedy může uznat jako ovládající strana, protože jsou splněna kontrolní kritéria:

• přítomnost autority: 48 % dává investorovi dostatečnou autoritu k rozhodování (zbývající malí investoři nebudou moci spolupracovat, aby se postavili jeho rozhodnutím);
• expozice vůči variabilním výnosům z jednotky, do níž bylo investováno: investor je vystaven riziku variabilních výnosů, protože vlastní dostatečně velký podíl na to, že by mohl utrpět ztrátu, pokud by jednotka, do níž bylo investováno, utrpěla ztrátu nebo zkrachovala, nebo získala příjem (např. forma dividend), pokud je jednotka, do níž bylo investováno, zisková;
• vliv moci na variabilní výnos jednotky, do níž bylo investováno: investor může využít svou moc k ovlivnění proměnlivého výnosu jednotky, do níž bylo investováno, protože rozhodováním na valné hromadě vede aktivity jednotky, do níž bylo investováno, k úspěchu nebo neúspěchu (zisky nebo ztráty ).

Upozorňujeme, že příklad ukazuje podíl 48 %. Při menším podílu, např. 30 %, by bylo splnění kritérií podle bodů a) ab) s největší pravděpodobností pochybné.

Kritérium "Vystavení se riziku změn příjmu (výnosu) z investičního předmětu nebo práv na získání takového příjmu (výnosu)"

Variabilní příjem (výnos) je příjem, který není fixní a může se lišit v závislosti na výkonnosti jednotky, do níž bylo investováno. Může být pouze pozitivní, pouze negativní, nebo pozitivní i negativní.

Příklady variabilního příjmu (výnosu):

• dividendy, distribuce jiných ekonomických výhod z jednotky, do níž bylo investováno (například úroky z dluhových cenných papírů vydaných jednotkou, do níž bylo investováno);
• změny v hodnotě investice provedené investorem do jednotky, do níž investoval;
• odměna za obsluhu aktiv nebo závazků jednotky, do níž bylo investováno;
• poplatky a riziko ztráty z úvěrové podpory nebo poskytnutí likvidního podílu na zůstatkové hodnotě aktiv a závazků jednotky, do níž bylo investováno, při její likvidaci, daňové výhody a přístup k budoucí likviditě z účasti investora v jednotce, do níž bylo investováno;
• příjem, který není dostupný ostatním držitelům akcií (např. investor může používat svá aktiva v kombinaci s aktivy jednotky, do níž investoval: kombinování provozních funkcí za účelem dosažení úspor z rozsahu, snížení nákladů, získávání dodavatelů pro vzácné zboží, získání přístupu k vlastnickým znalostem nebo uvalit omezení na některé transakce nebo aktiva za účelem zvýšení hodnoty ostatních aktiv investora).

Variabilní příjem (výnos) je tedy téměř jakýkoli variabilní výnos z investičního objektu, který investor obdrží v souvislosti se svou investicí.

Kritérium „Schopnost využívat své pravomoci ve vztahu k jednotce, do níž bylo investováno, za účelem ovlivnění variabilních výnosů“

Pokud má investor moc a drží významný podíl v jednotce, do níž bylo investováno, pak se má za to, že pokud neexistují jiné okolnosti, může svou moc využít k ovlivnění proměnlivých výnosů jednotky, do níž bylo investováno.

IFRS 10 klade velký důraz na situace, kdy investor převede své oprávnění řídit jednotku, do níž investoval, na jinou stranu a tato strana se stane „rozhodovatelem“. Standard definuje, za jakých okolností je osoba s rozhodovací pravomocí agentem a za jakých okolností je osoba s rozhodovací pravomocí zmocnitelem.

V tomto případě je agent osobou s rozhodovací pravomocí, která řídí jednotku, do níž bylo investováno, ve prospěch zmocnitele. Zmocněnec využívá obdržené pravomoci k tomu, aby od jednotky, do níž bylo investováno, získal proměnlivé výnosy ani ne tak ve svůj prospěch, jako ve prospěch zmocnitele, proto zmocněnec jednotku, do níž bylo investováno, nekontroluje a nekonsoliduje ji (tj. uvažovaný znak kontroly není splněn).

IFRS 10 uvádí, že pokud investor převede kontrolní práva nad jednotkou, do níž bylo investováno, na třetí stranu, musí určit, zda je zmocnitelem. Na druhé straně osoba s rozhodovací pravomocí, na kterou investor delegoval řídící pravomoc, musí také určit, zda je zmocnitelem nebo zmocněncem.

Když osoba s rozhodovací pravomocí určuje, zda je agentem, měla by zvážit vztah mezi sebou, jednotkou, do níž investuje, a ostatními stranami (investorem) zapojenými do jednotky, do níž investuje, ve všech aspektech tohoto vztahu, a zejména následující faktory :

• omezení jeho rozhodovacích pravomocí ohledně investičního předmětu;
• práva jiných stran (práva investora);
• odměnu, na kterou má nárok podle dohody (dohod o odměně);
• vystavení změnám ve výnosech z jiných podílů v jednotce, do níž investuje, kterou drží.

V závislosti na konkrétních skutečnostech a okolnostech je každému z výše uvedených faktorů přisuzována jiná váha.

Meze pravomoci osoby s rozhodovací pravomocí musí být analyzovány na základě smlouvy o správě na základě následujících faktorů.

1. Právo na odstranění. Pokud má podle manažerské smlouvy kterákoli strana bezpodmínečné právo (bez uvedení důvodu) odvolat osobu s rozhodovací pravomocí z vedení, pak je tato osoba zmocněncem. Pokud takovéto bezpodmínečné právo na odstoupení má investor, který převedl práva na správu jednotky, do níž bylo investováno, na osobu s rozhodovací pravomocí, pak bude investor zmocnitelem (kontroluje) a osobou s rozhodovací pravomocí bude zástupce (nekontroluje).
2. Výše odměny osoby s rozhodovací pravomocí. Pokud je odměna tržní, znamená to, že osoba s rozhodovací pravomocí je zaměstnána jako agent a jakákoli jiná podobně kvalifikovaná osoba by byla schopna poskytovat stejné služby pro řízení jednotky, do níž bylo investováno. Tržní odměna vystavuje osobu s rozhodovací pravomocí příliš malému riziku variabilních výnosů ze strany jednotky, do níž bylo investováno. Čím více netržní odměny osoba s rozhodovací pravomocí obdrží, tím větší odpovědnost má za řízení jednotky, do níž investuje, a čím větší je volatilita odměny, tím větší je její expozice vůči variabilním výnosům od jednotky, do níž investuje, a čím blíže je osoba s rozhodovací pravomocí pozici ředitel.
3. Zda má osoba s rozhodovací pravomocí v jednotce, do níž bylo investováno, jiné zájmy (jiné než poplatky za správu). Takovým zájmem by mohl být podíl osoby s rozhodovací pravomocí v jednotce, do níž bylo investováno, poskytování záruk ohledně výkonnosti jednotky, do níž bylo investováno, atd.

Čím více zájmů má osoba s rozhodovací pravomocí v jednotce, do níž bylo investováno, tím větší je jeho expozice vůči variabilním výnosům z jednotky, do níž bylo investováno, a tím blíže je pozici hlavního investora.

Příklad

Scénář 1

Společnost A má 100% podíl ve společnosti B (investice). Společnost A převedla manažerská práva společnosti B na správcovskou společnost C na základě smlouvy o správě. Společnost A má podle dohody právo bezpodmínečně a bez udání důvodů odvolat společnost C z vedení.

Na základě práva na bezpodmínečné zastavení je společnost A hlavní a konsoliduje společnost B.

Scénář 2

Společnost A má 90% podíl ve společnosti B (investice). Společnost A převedla manažerská práva společnosti B na správcovskou společnost C na základě smlouvy o správě. Podle smlouvy má společnost A právo odvolat společnost C z vedení pouze v případě, že společnost C poruší smlouvu o správě. Odměna správcovské společnosti je tržní. Správcovská společnost nemá žádné další podíly ve společnosti B.

V tomto scénáři je právo společnosti A na odvolání správcovské společnosti považováno za obranné právo, protože jej lze uplatnit pouze v případě porušení smlouvy. K právu na obhajobu se při rozhodování o otázce kontroly nepřihlíží.

Vzhledem k tomu, že odměna správcovské společnosti je založena na trhu, je vystavena riziku variabilních výnosů ze strany jednotky, do níž bylo investováno, v mnohem menší míře než společnost A. Společnost C proto řídí společnost B spíše v zájmu společnosti A než ve svém vlastním zájmu. Společnost A je zmocnitelem a společnost C je zmocnitelem.

Příklad

Správcovská společnost drží investici ve formě 20% podílu fondu a odpovídá za financování ztrát fondu do výše tohoto podílu. Ostatní investoři mohou správcovskou společnost odstranit prostou většinou hlasů, ale pouze za porušení podmínek smlouvy. Správcovská společnost dostává za manažerské služby tržní odměnu.

V tomto případě je právo ostatních investorů na odvolání správcovské společnosti považováno za právo na ochranu zájmů, protože jej lze uplatnit pouze v případě porušení podmínek smlouvy.

I když správcovská společnost obdrží tržní poplatek, který je úměrný poskytovaným službám, její investice spolu s jejími poplatky může vést k vystavení se změnám ve výkonnosti fondu, které jsou dostatečně významné na to, aby naznačovaly, že správcovská společnost je zmocnitelem.

Strukturované organizace

Před vstupem IFRS 10 v platnost byly účetní jednotky pro zvláštní účely (SPE) účtovány v souladu se SIC 12 Konsolidace účetních jednotek pro zvláštní účely. Podle tohoto objasnění by měly být konsolidovány, pokud povaha vztahu mezi společností a PSN naznačovala, že PSN je ovládána skupinou. Kromě toho by kontrola mohla vzniknout v důsledku předem stanovené povahy činností PSN (fungující v režimu „autopilota“). V praxi byly SPE vždy konsolidovány jednoduše na základě toho, že takové jsou.

Po vstupu IFRS 10 v platnost byl termín „SPE“ nahrazen pojmem „strukturovaná jednotka“. Postup rozhodování o zahrnutí či nezařazení strukturované organizace do konsolidované účetní závěrky se stal naprosto podobným postupu stanovenému pro jakoukoli jinou dceřinou společnost: pro konsolidaci musí být splněna tři kontrolní kritéria. Strukturované jednotky proto nejsou v IFRS 10 diskutovány samostatně a definice strukturované jednotky je zahrnuta v IFRS 12 Zveřejnění podílů v jiných účetních jednotkách.

Jediná věc, která odlišuje odraz a účtování strukturovaných organizací v konsolidovaných výkazech od promítnutí a účtování jiných investičních objektů, je postup při zveřejňování informací o nich. Ve vztahu ke strukturovanému subjektu jsou zveřejněna rizika s ním spojená.

Na závěr uvádíme diagram pro rozhodnutí, zda investor má či nemá kontrolu nad investičním objektem. První část je věnována zjišťování přítomnosti autority a druhá určování přítomnosti dalších kontrolních kritérií. Tento diagram lze použít k analýze obvodu konsolidace pro každou dceřinou společnost.

Schéma pro rozhodování, zda má Skupina kontrolu nad jednotkou, do níž bylo investováno

Část 1. Schéma pro rozhodování o dostupnosti autority

Část 2. Schéma pro rozhodování o přítomnosti dalších kontrolních kritérií

Alexandr Molotnikov
Vedoucí oddělení Corporate Governance
JSC FPK "Slavyanka", Vladimír

Provozní efektivita dceřiné společnosti závisí na mnoha faktorech, včetně toho, jak je strukturována vnitropodniková administrativní vertikála.

Zpravidla vrcholoví manažeři holdingových společností soustředit se na řešení globálních strategických úkolů a zapomínat, že jejich úspěšná realizace bude nakonec zcela záviset na činnosti konkrétních dceřiných společností. Existují příklady, kdy brilantní strategická obchodní rozhodnutí buď nebyla správně implementována, nebo zůstala neimplementována. Proto je důležité pochopit, jak přesně je třeba dceřiné společnosti řídit.

Tuzemské holdingy mohou využívat jeden ze tří modelů řízení současných aktivit dceřiné společnosti:

· jediný výkonný orgán (ředitel, generální ředitel);
· kolegiální výkonný orgán (předsednictvo, ředitelství) a jediný výkonný orgán (předseda představenstva);
· řídící organizace nebo manažer - mateřská společnost nebo specializovaná společnost, třetí strana.

výkonný ředitel

Nejčastější a nejčastěji využívanou možností řízení je využití jediného výkonného orgánu. Osoba vykonávající funkce generálního ředitele v tomto případě sama řeší veškeré aktuální problémy společnosti, samostatně nakládá s majetkem, jehož hodnota nepřesahuje 25 % účetní hodnoty majetku společnosti, a určuje vnitřní strukturu společnosti. podniku.

Po výčtu byť jen malé části práv generálního ředitele je zřejmá jeho klíčová role ve vedení společnosti. Mateřská společnost dříve či později stojí před nelehkým úkolem: jak v rámci zákona omezit či dostat pod kontrolu činnost výkonného orgánu dceřiné společnosti, aniž by to mělo negativní dopad na procesy řízení v rámci společnost?

V této situaci je nutné vzít v úvahu, že hlavní zárukou běžných pracovních vztahů mezi vedením holdingu a generálním ředitelem dceřiné společnosti je podrobná úprava jejich vzájemných práv a povinností, která by měla být zakotvena ve stanovách podniků a v dalších interních dokumentech, například v „Předpisech o generálním řediteli společnosti“ (dále jen Předpisy), jakož i v pracovní smlouvě uzavřené s generálním ředitelem.

Charta by samozřejmě neměla příliš podrobně pokrývat činnost výkonného orgánu dceřiné společnosti. Například ve statutu dceřiné společnosti bude stačit vyjmenovat záležitosti v rámci působnosti ředitele a určit orgán odpovědný za jeho volbu a zánik působnosti (valná hromada nebo představenstvo). Podrobnější úpravu činností by měly obsahovat Předpisy, ve kterých je nutné věnovat pozornost některým bodům.

· Postup pro jmenování a odvolání z funkce. V této části je podrobně popsán postup při volbě generálního ředitele: jsou stanoveny požadavky na uchazeče (vzdělání, odborné a obchodní kvality, praxe v řídících funkcích), je uveden postup navrhování uchazečů a poskytování informací o osobách ucházejících se o tento post. Zvláštní pozornost je třeba věnovat samotnému volebnímu postupu: jakým počtem hlasů (prostá nebo kvalifikovaná většina) se provádí.

Navíc nesmíme zapomínat na tak specifický postup, jakým je převzetí funkce nově zvoleným generálním ředitelem a předání věcí jeho předchůdcem. Absence podrobného mechanismu pro předávání případů v „Nařízení o generálním řediteli“ může vést k velmi smutným důsledkům.

Příklad. Valná hromada rozhodla o předčasném ukončení působnosti bývalého generálního ředitele, který byl odsouzen za krádež. Místo toho byl zvolen nový vedoucí, který se do podniku dostavil druhý den po schůzi s příslušným protokolem v ruce. Jeho předchůdce ale odmítl povolit vstup nového generálního ředitele do závodu a záležitosti převodu. Tyto akce byly motivovány skutečností, že nadále zůstává generálním ředitelem, protože. nový jednatel dosud neuzavřel s akciovou společností pracovní smlouvu. A ukázalo se, že měl pravdu, protože v souladu se zákonem „o akciových společnostech“ musí smlouvu s generálním ředitelem podepsat předseda představenstva nebo jiná oprávněná osoba. Situaci komplikovala skutečnost, že předseda představenstva byl na dlouhé zahraniční pracovní cestě a v nejbližších týdnech nebylo možné sestavit kvorum představenstva. Pracovní smlouva byla nakonec podepsána až dva týdny po těchto událostech. Po celou dobu se přitom bývalý ředitel, nepoctivě nakládající s majetkem podniku, snažil vytěžit maximum osobního prospěchu.

Tomu by se dalo předejít, kdyby „předpisy o generálním řediteli“ jasně stanovily, že „nově zvolený generální ředitel nastupuje do funkce okamžikem svého zvolení valnou hromadou akcionářů“.

Pravidla by měla popisovat postup převodu záležitostí na nového ředitele od jeho předchůdce. Musí být předána kulatá pečeť společnosti a její ustavující dokumenty. Kromě toho je pro zjištění skutečného stavu věcí v podniku nutné zajistit inventarizaci inventárních položek. Po provedení těchto postupů musí nový i starý generální ředitel podepsat akt o převzetí a předání záležitostí.

Pozornost je třeba věnovat i důvodům odvolání ředitele z funkce. Mohou to být nejen důvody stanovené pracovněprávními předpisy, ale i řada dalších: poškození obchodní pověsti společnosti; zakládání obchodních organizací, které společnosti konkurují, nebo účast v nich po dobu výkonu funkce generálního ředitele; skrývání zájmu o provedení transakce s účastí společnosti atd.

· Práva a povinnosti generálního ředitele. Při tvorbě této části Řádu je nutné co nejpodrobněji upravit postup činnosti generálního ředitele a vycházet přitom ze zásady: čím více, tím lépe. Zvláštní pozornost je věnována mechanismům kontroly činnosti výkonného orgánu. Holdingová společnost musí jasně pochopit, že stanovení povinnosti generálního ředitele podávat zprávy mateřské společnosti v předpisech je nezákonné. Kontrolou činnosti ředitele by proto mělo být pověřeno představenstvo dceřiné společnosti, které je zase tvořeno z kandidátů podporovaných mateřskou společností.

Praxe ukazuje, že hlavním cílem řízení uvažované pozice by měla být rigidní vertikála: Představenstvo – generální ředitel. Tento přístup umožňuje nejen rychle sdělovat pokyny mateřské společnosti výkonnému orgánu, ale také účinně kontrolovat jejich plnění.

· Odpovědnost generálního ředitele. Tato část musí být rovněž uvedena v „Předpisech generálního ředitele“. Zde je stanoveno, že ředitel nese plnou odpovědnost za škodu způsobenou organizaci. Dále je vhodné uvést, jak bude proveden výpočet ztrát způsobených společnosti a postup jejich náhrady.

Nelze pominout ani problematiku uplatňování disciplinárních postihů generálního ředitele, jako je důtka či důtka. Pokud tento bod zůstane nevyřešený, existuje vysoká pravděpodobnost, že dojde k právním chybám.

Příklad. Mateřská společnost se rozhodla napomenout ředitele své dceřiné společnosti, ale okamžitě vyvstala otázka, kdo by měl tuto sankci řediteli uplatňovat, neboť stanovy dceřiné společnosti ani Předpisy o generálním řediteli tento problém neřeší. Mateřská společnost nakonec trvala na tom, aby důtku udělil náměstek ředitele pro personální řízení dceřiné společnosti, což samo o sobě odporuje vztahům uvnitř společnosti: podřízený nemůže trestat šéfa! Aby se takovým situacím předešlo, měla by Pravidla uvádět, že disciplinární sankce vůči generálnímu řediteli společnosti jsou uplatňovány na základě rozhodnutí představenstva jeho předsedy.

Činnost generálního ředitele upravuje vedle stanov a Řádu pracovní smlouva. Pracovní smlouva ve svém jádru kopíruje obsah „Předpisu generálního ředitele“, ale vyznačuje se přítomností řady dalších podmínek. Zejména se jedná o odměnu ředitele. Pracovní smlouva musí nutně obsahovat výši a postup výplaty mzdy generálnímu řediteli, dále může obsahovat sociální záruky, včetně práva na nákup určitého počtu akcií společnosti za zvýhodněných podmínek (opce), jakož i právo na část čistého zisku společnosti.

Součástí pracovní smlouvy je i důvod odvolání generálního ředitele z funkce. Je třeba vzít v úvahu, že pokud je ředitel nucen předčasně odstoupit, pak v případě neexistence vinného jednání z jeho strany je mu vyplacena náhrada za předčasné ukončení smlouvy. Aby se předešlo povinnosti platit bývalému řediteli velmi významné částky odškodnění, bylo by rozumné uvést ve smlouvě co nejvíce důvodů pro odvolání ředitele, včetně různých typů zavinění i té nejzávažnější povahy.

Když mluvíme o odvolání generálního ředitele, je třeba věnovat zvláštní pozornost potřebě provést tento postup co nejrychleji.

Příklad. Zakládací listina dceřiné společnosti (společnosti „B“) uvádí, že její generální ředitel je volen a odvoláván z funkce na základě rozhodnutí valné hromady akcionářů této společnosti. Mateřská společnost (společnost "A"), která vlastní 77 % akcií s hlasovacím právem společnosti "B", zjistila, že generální ředitel "dceřiné společnosti" vytvořil řadu obchodních organizací, které za snížené ceny odebírají produkty vlastního podniku k následnému prodeji. To způsobuje významnou újmu nejen dceřiné společnosti „B“, ale i mateřské společnosti „A“. Pak se mateřská společnost rozhodla bezskrupulózního ředitele propustit. Podle stanov společnosti „B“ to vyžaduje:

· za prvé iniciovat projednání v představenstvu dceřiné společnosti o otázce svolání mimořádné valné hromady akcionářů této společnosti;
· za druhé uspořádat valnou hromadu akcionářů a rozhodnout o předčasném ukončení působnosti generálního ředitele.

Od okamžiku jednání představenstva do konání valné hromady akcionářů uplynula stanovená lhůta jednoho měsíce. Během této doby společnost „B“ v důsledku činnosti generálního ředitele přišla o velkou část svého majetku.

Takový postup při odvolání generálního ředitele dceřiné společnosti samozřejmě nemůže mateřské společnosti nijak vyhovovat. V průběhu řízení o odvolání z funkce bude totiž nadále vykonávat své povinnosti, přičemž si uvědomuje, že jeho odvolání z funkce je jen otázkou času. A rozhodnout o odvolání ředitele z funkce jiným způsobem nelze, protože to nebude legitimní. Aby k takové situaci nedošlo, měla by mateřská společnost zakotvit ve stanovách dceřiné společnosti možnost, aby představenstvo pozastavilo působnost generálního ředitele a vytvořilo dočasný jediný výkonný orgán této společnosti, kterému by byla svěřena plná moc. pravomoc generálního ředitele.

Akční plán společnosti „A“ by tedy mohl vypadat takto: za prvé iniciovat jednání představenstva o pozastavení pravomoci starého generálního ředitele a o vytvoření dočasného jediného výkonného orgánu společnosti ( kandidatura je samozřejmě dohodnuta s mateřskou společností); za druhé konání valné hromady akcionářů, na které zaniká působnost předchozího generálního ředitele a je zvolen nový. Zvláště zdůrazňujeme, že tento postup pro pozastavení působnosti jednatele je možný pouze tehdy, pokud je to výslovně stanoveno Listinou.

Kolegiální výkonný orgán

Dalším modelem řízení dceřiné společnosti je kombinace kolegiálního výkonného orgánu, např. představenstva, a jediného výkonného orgánu, např. předsedy představenstva. Je třeba poznamenat, že toto schéma není tak běžné jako výše uvedené. Je to způsobeno mnoha důvody, včetně zvláštností domácího systému řízení, který se vyznačuje spíše autoritářským než kolegiálním přístupem k řešení vznikajících problémů. Navíc v tomto případě dochází k „rozptýlení“ odpovědnosti za nesprávná manažerská rozhodnutí.

Přítomnost kolegiálního řídícího orgánu má však také své výhody: zejména při řešení složitých, mnohostranných problémů je vhodnější využít orgán kolektivní správy, a s jeho pomocí můžete vytvořit poměrně silný tým manažerů.

Sestavení rady probíhá na základě stejných principů jako volba generálního ředitele. Zejména členové představenstva mohou být voleni buď valnou hromadou akcionářů, nebo představenstvem společnosti. Volbu členů rady a přímo předsedy rady přitom mohou provádět různé orgány. Pozoruhodným příkladem tohoto přístupu je RAO UES v Rusku, kde představenstvo volí představenstvo společnosti a předsedu představenstva volí valná hromada akcionářů.

Činnost představenstva je upravena nejen stanovami společnosti, ale také zvláštním „předpisem o představenstvu společnosti“. Tento dokument by měl spolu s částmi obsaženými ve stanovách o jediném výkonném orgánu společnosti (jmenování a odvolání, práva a povinnosti, odpovědnost) obsahovat informace o postupu při jednání představenstva. Jinými slovy, mechanismus tvorby programu jednání, postup při svolávání jednání a také rozhodování.

Členové představenstva jsou na rozdíl od členů představenstva zaměstnanci společnosti, proto je s každým z nich uzavřena samostatná pracovní smlouva.

Při rozhodování o vytvoření kolegiálního výkonného orgánu v dceřiné společnosti je nutné vzít v úvahu ještě jeden důležitý detail. Jak známo, mateřské společnosti při sestavování představenstev svých dceřiných společností usilují o rovnoměrné spojení počtu zástupců holdingu a přímo vedoucích manažerů dceřiné společnosti. Tímto způsobem řízení společnosti však není možné dosáhnout stanovené rovnováhy. Důvodem jsou požadavky zákona, který zakazuje členům správní rady tvořit více než čtvrtinu správní rady organizace. V důsledku toho je nutné buď odstranit některé chytré manažery z představenstva (ale k čemu je pak vytvoření tohoto orgánu), nebo zrušit kolegiální výkonný orgán.

správcovská společnost

Třetím modelem řízení dceřiných společností je schéma, které si získává stále větší oblibu mezi tuzemskými holdingovými společnostmi - přenesení pravomocí jediného výkonného orgánu na řídící organizaci. Roli správcovské společnosti plní zpravidla přímo mateřská společnost, která vlastní akcie dceřiné společnosti, což jí umožňuje držet pod kontrolou celou mocenskou vertikálu dceřiné společnosti. Rád bych však varoval před nebezpečím, které v této situaci číhá na většinovou společnost.

Za ztráty způsobené společnosti odpovídá podle platné legislativy správcovská společnost. V tomto případě může nárok na náhradu škody podat kterýkoli akcionář vlastnící alespoň 1 % kmenových akcií. Není třeba vysvětlovat, že při podnikatelské činnosti dochází k různým situacím, kdy může dojít k majetkové újmě společnosti. V některých případech se mateřská společnost může dokonce rozhodnout vyhlásit bankrot na svou dceřinou společnost, aby nezaplatila obrovské částky splatných účtů, které zbyly po předchozím manažerském týmu. Tyto kroky však budou negativně vnímány drobnými akcionáři dceřiné společnosti, kteří mají právo požadovat náhradu škody. Samozřejmě, že správcovská společnost, která je holdingovou společností, má ve své rozvaze akcie různých podniků a také poměrně vážná majetková aktiva. Soud tedy tyto škody snadno vymůže a může také předběžně uvalit zástavní právo na akcie ve vlastnictví společnosti a zakázat jim hlasovat. Je nepravděpodobné, že tento scénář bude vyhovovat mateřské společnosti. Aby se takové situaci předešlo, mohou být manažeři požádáni, aby oddělili funkce holdingu a řídící organizace. Jinými slovy, vznikají dvě právnické osoby. Rozvaha první se zaměřuje na akcie a majetková aktiva, na rozvaze druhé - pouze výše splaceného základního kapitálu (pokud se jedná o společnost s ručením omezeným, můžete se zastavit na minimální částce - 10 000 rublů). Druhá společnost se stává správcovskou společností všech dceřiných společností, jejichž akcie vlastní první právnická osoba. I kdyby tedy soud zavázal správcovskou organizaci k úhradě ztrát způsobených úmyslným úpadkem, penále bude uloženo pouze do výše základního kapitálu, ale účastníci společnosti tím neutrpí, protože podle zákona ručí pouze v rozsahu jejich příspěvků.

Při rozhodování o přenesení působnosti jediného výkonného orgánu na řídící organizaci je nutné důsledně dodržet postup tohoto procesu. Rozlišují se následující po sobě jdoucí fáze:

· Představenstvo společnosti rozhodne navrhnout valné hromadě akcionářů převedení řídících funkcí na specializovanou organizaci. Současně je rozhodnuto o konání mimořádné valné hromady akcionářů;
· mimořádná valná hromada rozhodla o převedení řídících funkcí na specializovanou společnost;
· Představenstvo schvaluje podmínky smlouvy uzavřené se správcovskou společností;
· předseda představenstva nebo jiná osoba pověřená tímto orgánem podepisuje smlouvu se správcovskou společností.

Nesplnění alespoň jedné z výše uvedených podmínek znamená, že řídící funkce nebyly převedeny na specializovanou společnost. Potvrzuje to incident, ke kterému došlo loni na podzim v ruském podniku.

Příklad. Mateřská společnost se rozhodla převzít řídící funkce dceřiné společnosti, na základě čehož svolala valnou hromadu akcionářů, na které bylo přijato odpovídající rozhodnutí. Následně však hlavní společnost od svých plánů upustila v obavě z majetkové odpovědnosti za způsobení ztráty dceřiné společnosti, takže dohoda o převodu funkcí výkonného orgánu zůstala neuzavřená.

Nabízí se otázka, zda má generální ředitel právo pokračovat ve výkonu své funkce, nebo je třeba rozhodnutí valné hromady akcionářů zrušit předchozí rozhodnutí. V tomto případě by i přes složitost vztahu měla být odpověď kladná - ředitel pokračuje v práci, dokud nebude podepsána dohoda se správcovskou společností. Pro řádnou formalizaci pravomocí správcovské společnosti je proto nutné důsledné dodržování zákonem stanoveného postupu.

Po prozkoumání různých modelů řízení současných aktivit dceřiných společností je třeba poznamenat, že neexistují žádná univerzální schémata, která by byla stejně přijatelná pro jakoukoli společnost. V každém konkrétním případě musíte hledat vlastní řešení správy.

(Baranov K.)

(„Věstník akcionářů“, 2012, N 12)

JAK VYSTAVIT NEJLEPŠÍ OVLÁDÁNÍ

NAD ČINNOSTÍ DCEŘINÝCH A ZÁVISLÝCH SPOLEČNOSTÍ?

K. BARANOV

Baranov Kirill, expert časopisu „Akcionář Bulletin“.

Metody používané v technologii: organizování kontroly nad činnostmi managementu dceřiné/závislé organizace; omezení pravomocí manažerů dceřiné společnosti; tvorba smluvní politiky v řízené struktuře; vytvoření systému na ochranu nehmotného majetku.

Účastníci procesu: generální ředitel mateřské společnosti, vedoucí dceřiné společnosti, specialisté na řízení dceřiných a přidružených společností.

V souladu s Čl. 6 federálního zákona ze dne 26. prosince 1995 N 208-FZ (ve znění ze dne 28. července 2012) „o akciových společnostech“ (dále jen zákon o akciové společnosti) se společnost uznává jako:

- dceřiná společnost, má-li jiná (hlavní) obchodní společnost z důvodu své převažující účasti na jejím základním kapitálu nebo na základě dohody mezi nimi uzavřené nebo jinak možnost určovat rozhodnutí této společnosti;

- závislá, má-li jiná (dominantní) společnost více než 20 procent akcií s hlasovacím právem první společnosti.

Jaké zdroje má společnost?

1. Personál.

2. Výrobní prostředky a peníze.

3. Nehmotná aktiva (organizační, sociální informační zdroje včetně znalostí).

Hovoříme-li o řízení dceřiných a přidružených společností, máme nejčastěji na mysli komplexní systém s různými složkami: personál, výrobní a finanční prostředky a nehmotný majetek. A v každém konkrétním případě může být tento seznam individuální. Hlavní věc je, že proces distribuce těchto zdrojů je řádně řízen. Jak je této kontroly dosaženo?

Pravidlo č. 1. Organizovat kontrolu nad jednáním managementu dceřiné/závislé společnosti. Vyhnete se tak rizikům.

V souladu s Čl. 48 zákona o as má mateřská společnost právo přenést do působnosti představenstva dceřiných a přidružených společností tyto záležitosti:

— zvýšení základního kapitálu společnosti zvýšením jmenovité hodnoty akcií nebo umístěním dalších akcií;

— vytvoření výkonného orgánu společnosti, předčasné ukončení jeho působnosti.

Jak ukazuje praxe, striktní dodržování zákona je v tomto případě riskantní. Je lepší, když mateřská společnost sama tvoří řídící orgány své „dcery“. Vyhnete se tak riziku, které nejčastěji vzniká při vzdálené správě – vytvoření vrcholovými manažery konkurenčního podniku, tzv. klonové společnosti.

Pravidlo č. 2. Omezte jednání vedoucích dceřiných a přidružených společností a zaznamenejte to do firemních dokumentů.

Do působnosti představenstva patří:

1) stanovení prioritních oblastí činnosti společnosti;

2) svolávání výročních a mimořádných valných hromad akcionářů s výjimkou případů, kdy je mohou iniciovat jiné orgány;

3) schválení programu valné hromady akcionářů;

4) stanovení termínu pro sestavení seznamu osob oprávněných účastnit se valné hromady akcionářů a dalších záležitostí v působnosti představenstva (dozorčí rady) společnosti;

5) umístění dluhopisů a jiných emisních cenných papírů společností.

Upozorňujeme, že tento seznam není úplný. Výčet otázek spadajících do působnosti představenstva není vyčerpávající, zákonodárce výčet těchto otázek ponechal otevřený.

Loajalita zaměstnanců k managementu samozřejmě může zajistit účinnost kontroly ze strany managementu. Tento přístup je ale příliš riskantní. Spoléháme-li se pouze na loajalitu, bude extrémně obtížné uhasit nečekaný konflikt mezi manažery dceřiných a mateřských společností. Abyste minimalizovali rizika při interakci s dceřinou společností, měli byste zvážit otázku omezení pravomocí jejího manažera a v důsledku toho určit důvody pro vyvození odpovědnosti. V těch dceřiných společnostech, kde má mateřská společnost 100% podíl na základním kapitálu, je obvykle vykonávána kontrola nad činností jediného nebo kolegiálního řídícího orgánu. Jak to mohu udělat?

Zaprvé omezením právní nezávislosti řídících orgánů dceřiné společnosti.

Zadruhé specifikací omezení v pracovní smlouvě s vrcholovým manažerem dceřiné společnosti.

Za třetí vykonáváním operativní kontroly činnosti vrcholových manažerů dceřiné společnosti.

Pojďme si každou z metod podrobně rozebrat. Omezení právní nezávislosti výkonného orgánu umožňuje zákon JSC. V souladu s Čl. 69, do působnosti výkonného orgánu spadají všechny otázky řízení běžné činnosti dceřiných a přidružených společností. V chartě můžete uvést postup pro předběžné schválení transakce nebo rozhodování. Použijte například následující formulaci: „Bez předchozího souhlasu valné hromady akcionářů nemá generální ředitel právo:

1. Uzavírat transakce přímo nebo nepřímo související se zcizením, nabytím nebo zatížením majetku společnosti, pokud se cena takové transakce nebo souboru transakcí rovná nebo přesahuje 1 000 000 rublů.

2. Uzavírat pracovní smlouvy a vydávat příkazy k přijetí nebo propuštění z práce na (nebo z) pozice: zástupce generálního ředitele, hlavní účetní, finanční ředitel, obchodní ředitel, výrobní ředitel atd.“

Uvědomte si prosím, že je zde nesmírně důležité být přesný při identifikaci činností, které omezují činnost vrcholových manažerů. Vyhněte se vágním formulacím a frázím, které způsobují dvojí výklad.

Stejná omezení by měla být zaznamenána v pracovní smlouvě s vedoucím dceřiné společnosti. Ten by mimochodem nebylo na škodu přihlásit jako brigádník mateřské firmy uzavřením smlouvy na zkrácený úvazek. Pokud tedy ředitel dceřiné společnosti zneužije své pravomoci, mateřská společnost bude moci vymáhat náhradu škody způsobené dceřiné společnosti. A dokonce proti němu uplatnit disciplinární sankce.

Předem věnujte pozornost obsahu dokumentů, které upravují práci generálního ředitele, a to:

- zaměstnanecká smlouva;

- popis práce.

Takové schéma spolupráce s vedoucím dceřiné společnosti ho udrží ve střehu a omezí jeho svobodu jednání. Necítit se za ním abstraktního akcionáře v podobě obrovské neohrabané korporátní struktury, ale konkrétního člověka (nadřízeného), který mu dává přímé pokyny, umožní řediteli dceřiných a přidružených společností realizovat svou pozici. Kurátorem zde může být generální ředitel mateřské společnosti. A toto právo byste neměli svěřovat někomu jinému.

Kromě omezení by měl popis práce specifikovat funkce a strukturální podřízenost a také stanovit ustanovení o povinném plnění příkazů přímého nadřízeného – nadřízeného.

V důsledku toho byste měli mít systém, který funguje autonomně: generální ředitel dceřiných společností a přidružených společností rozhoduje a rychle je koordinuje s kurátorem. Mateřská společnost si ponechává kontrolu nad zdroji dceřiné společnosti v rozsahu nezbytném a uvedeném v její zakládací listině.

Pravidlo č. 3. Vytvořte ve své dceřiné společnosti smluvní politiku, která by se mohla stát účinným nástrojem finanční kontroly.

Co je zde důležité vědět? Že smluvní politika dceřiné společnosti může zabránit čerpání financí neoprávněným používáním výrobního zařízení, jeho prodejem, zástavou atd., jakož i prodejem výrobků za přemrštěné ceny. Hovoříme o určitém dokumentu, který určuje jednání zaměstnanců dceřiných a přidružených společností při uzavírání smluv o jejich hlavních ekonomických činnostech. Vezměte prosím na vědomí, že zásady jako dokument upravující interní postupy dceřiné společnosti schvaluje mateřská společnost.

Co může takový dokument obsahovat?

Za prvé, kritéria pro výběr protistran.

Za druhé, postup pro identifikaci protistrany.

Kritéria pro výběr protistrany by měla obsahovat nejen informace o tom, jak nejvýhodněji prodat vyrobený produkt (službu), ale také jak stanovit požadavky na budoucího účastníka transakce.

Tato kritéria mohou zahrnovat:

— jak dlouho byla protistrana registrována jako právnická osoba, jinými slovy, kolik let působí na trhu;

— informace o zaměstnancích řídících orgánů;

— informace o původu kapitálu protistrany (vypůjčené prostředky nebo prostředky vlastníka).

Postup identifikace upravuje akce k získání informací a dokumentů od potenciální protistrany. Obvykle se jedná o dokumenty potvrzující pravomoci řídících orgánů, zakládací listiny, certifikáty atd. Upozorňujeme, že je třeba je vyžádat ve formě kopií ověřených razítkem protistrany. Aby se předešlo rizikům uvádění nepravdivých údajů ze strany vrcholového manažera dceřiných a přidružených společností, bylo by dobré zavázat jej, aby tyto dokumenty ukázal kurátorovi ke schválení.

Důležitý je zde také obsah smlouvy o hlavní podnikatelské činnosti: prodej zboží nebo poskytování služeb. Pro jistotu vypracujte standardní formu smluv. Kromě toho stanovit pravidlo, podle kterého bude postup pro provádění změn formy smlouvy proveden s předchozím souhlasem hlavní společnosti.

Pravidlo č. 4. Dbejte na ochranu nehmotného majetku. Patří sem informace a duševní vlastnictví. Například značka. Pro začátek by nebylo na škodu prostudovat si zákon týkající se právní ochrany takového majetku: federální zákon ze dne 27. července 2006 N 152-FZ (ve znění z 25. července 2011) „O osobních údajích“, federální zákon z července 29, 2004 N 98-FZ (ve znění ze dne 11. července 2011) „O obchodním tajemství“. Opět odkazujeme na normy části IV občanského zákoníku Ruské federace, která, jak si pamatujeme, upravuje otázky ochrany duševního vlastnictví. Je vhodné postoupit práva duševního vlastnictví na mateřskou společnost. A organizovat používání ochranné známky dceřinou společností na základě licenční smlouvy. Mimochodem, v souladu s odstavcem 5 čl. 1235 občanského zákoníku může být taková dohoda bezplatná. To znamená, že dceřiné společnosti nevzniknou dodatečné náklady na používání ochranné známky.

Pozornost!

Mateřská společnost musí určit, jaké informace mají komerční hodnotu. To může vést k vytvoření příslušného ustanovení o obchodním tajemství dceřiné společnosti. Tento dokument je mimochodem schválen strukturou hlavy. Dále by měla být se všemi zaměstnanci dceřiné organizace uzavřena dohoda o nezveřejňování důvěrných informací, která by obsahovala seznam informací, které tvoří obchodní tajemství. Dceřiná společnost tak bude moci v případě potvrzené skutečnosti zpřístupnění informací konkurentům vymáhat po zaměstnanci náhradu způsobené škody. Pokud je struktura společnosti vysoce rozvětvená a je zde mnoho zaměstnanců na různých úrovních, bylo by dobré zahrnout do předpisů podmínky pro zpřístupnění určitých informací. Pro jasnost mohou být takové informace prezentovány ve formě vhodné matice.