Nejlepší způsoby, jak motivovat zaměstnance bez zvyšování platů. Ruský dávkový systém Klíčová témata fóra

V Rusku začal vývoj motivačního systému pro zaměstnance před 7–9 lety. Podle výzkumu ruských odborníků mnoho manažerů, analytiků, inženýrů, kteří tvoří třetinu střední třídy a jsou páteří mnoha moderních společností, před několika lety jen uvažovalo o změně zaměstnání, o něčem atraktivnějším, především v materiálu. koule. „Dá se skutečně pracovat s týmem, jehož významná část žije takzvaným zákulisním životem (tedy sněním o nové práci a vyšším platem)? Takoví zaměstnanci nemohou pracovat s plným nasazením,“ říkají ve známých ruských firmách.

Problémem číslo 1, který negativně ovlivnil výkon zaměstnanců v 90. letech, byla podle ruských manažerů neprůhlednost tvorby mezd. Faktem je, že bez ohledu na to, jak moc se vedení společnosti snažilo, nedokázalo utajit výši platů. Mnoho lidí vědělo, kdo dostal 1000 dolarů a kdo pouze 500 dolarů. Postupem času proto přední ruské společnosti přešly na transparentnější systém: každý zaměstnanec dostal své místo ve finanční síti společnosti, řekl o svých schopnostech a mechanismu vzestupné mobility.

Pro zvýšení motivace zaměstnanců některé ruské firmy využívají bonusy nejen za překročení plánu, ale také za iniciativu a aktivitu v práci, obchodní riziko, přilákání klientů a sebevzdělávání. Za splnění každé položky se uděluje určité procento. Takoví zaměstnanci jsou odměňováni tradičním způsobem – penězi.

Ale nefinanční odměňování, které se v ruských firmách postupně zavádí, zaměstnanci vnímají jako sounáležitost s firmou a jako projev jejího zájmu. I když standardní sada - zdravotní pojištění, oběd, mobilní telefon - ne vždy funguje jako motivační prvek, protože tyto malé „pracovní dárky“ jsou zaměstnanci vnímány jako benefity.

Jako příklad uveďme systém Cafeteria vyvinutý jednou z ruských společností. Jeho myšlenkou je, že po uplynutí zkušební doby je zaměstnanci přidělen určitý počet bodů na základě hodnocení jeho přímého nadřízeného. Pokud zaměstnanec získal 4 body, může si vybrat benefity z košíku - placení mobilu, sportování, učení angličtiny atd. Bod „dlouhá služba“ se zvyšuje každých šest měsíců. Každá pracovní pozice má svou hodnotu – čím vyšší pozice, tím vyšší body. Pokud není dostatek bodů, můžete se uchýlit k prvku, jako je půjčka. Díky zpětné vazbě od vedení a zaměstnanců se zrodil benefit v podobě „dovolené“.

Tento systém má však svá úskalí a rizika. Podle moskevského experta Sergeje Rjakovského je někdy řízení takového systému docela obtížné, navíc existuje riziko zkomplikování postupu při získávání dávek členy týmu. A pokud se v systému vytvoří trhlina, je těžké ji něčím vyplnit. V zájmu výhod bude zaměstnanec společnosti s největší pravděpodobností souhlasit s tím, že bude kolečkem ve velkém mechanismu a bude pracovat ve prospěch týmu. Samozřejmě je možné morální a materiální pobídky zrušit a nahradit je čistě peněžními (mnoho společností se k tomuto systému vrátilo). Ale na základě peněžního prvku je stěží možné vytvořit soudržný tým stejně smýšlejících lidí.
Jedna z vyspělých ruských společností zavedla systém „kafeterie“ s následujícími podmínkami: za překročení plánu dostane například implementační manažer bod a po nasbírání požadovaného počtu bodů jednu „výhodu“.

Seznam výhod byl sestaven z těch přání a preferencí, které navrhli sami manažeři. Za získání jednoho bodu získáte možnost jít do delfinária, divadla nebo muzea. A 30 bodů je turistický zájezd do zahraničí. Tento systém umožňuje nejen přičítání bodů za překročení plánu, ale i jeho odečítání v případě nesplnění. Podle ruských odborníků je tento systém obecně transparentní. Zaměstnanec dopředu ví, jak a za co může benefit získat. Je připraven zvýšit svou aktivitu, aby toho dosáhl. To je přesně to, co společnost potřebuje. V týmu není žádná závist a žádné konflikty.

Smluvní motivační systém dostává svůj vývoj v popisech práce zaměstnance a dokumentech, které mu byly sděleny již v období testování a adaptace:

Pravidla vnitřního řádu;

Předpisy o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci;
- požárně bezpečnostní předpisy;

Nařízení o režimu uvnitř zařízení;

Pokyny k ochraně důvěrných informací a informačního systému;

Předpisy o kontrole přístupu;

Pravidla pro používání technického zabezpečovacího a poplašného zařízení;
- pravidla chování v mimořádných situacích;

Předpisy o přístupu zaměstnance k majetku a zájmům společnosti;

Předpisy o vnitropodnikové horké lince;

Pokyny pro zajištění bezpečnosti na pracovišti.
Popis práce je nejdůležitějším prvkem administrativní motivace zaměstnance.

Regulační dokumenty umožňující provedení administrativní a právní motivace personál:

Předpisy o výběrovém řízení na volná pracovní místa, o přijímání a propouštění zaměstnanců (upravuje postup při přijímání a propouštění, uzavírání a ukončování pracovní smlouvy, postup při provádění výběrového řízení a kritéria pro tento výběr);

Program personálního rozvoje (pokyny, postup pro stáže a další možné formy školení);

Předpisy o personální adaptaci (mentoring, supervize, sociálně psychologická podpora personálu v období adaptace a rotace);

Předpisy o hodnocení a certifikaci personálu;
- Předpisy pro práci s mladými odborníky (podmínky pro udělení statusu mladého odborníka, postup při provádění stáže, vytvoření rady mladých odborníků);

Předpisy o vytváření a přípravě rezervy;
- Řád komise pro pracovní spory a postup jejího projednávání jednotlivých pracovních sporů;

Předpisy pro práci s veterány (struktura rady veteránů, sociální programy atd.).

Za účelem zvýšení bezpečnosti společnosti, snížení rizik při využívání personálu a snížení pravděpodobnosti úředních sporů se zaměstnanci by některé vztahy mezi personálem a společností měly být upraveny smluvním systémem. Komponenty tohoto systému:

Dohoda o financování školení zaměstnanců na náklady zaměstnavatele;
- dohoda o nezveřejňování důvěrných informací;

Odhodlání zaměstnanců a vyhýbání se střetům zájmů;
- dohoda se zaměstnancem o interakci s administrativou;

Povinnost zaměstnance při propuštění vrátit majetek, peníze a dokumenty;

Povinnost nepoužívat zdroje společnosti pro osobní účely;

Dohoda o omezení práce na částečný úvazek;

Povinnost nahradit škodu atp.

Výzkumná služba HeadHunter North-West provedla federální průzkum, aby zjistila, jaký druh kompenzačního balíčku chtějí zaměstnanci dostávat a co zaměstnavatelé skutečně poskytují. Studie se zúčastnilo více než 3000 respondentů z 82 regionů republiky a 25 profesních oborů.

63 % respondentů uvedlo, že jejich společnost poskytuje kompenzační balíček. Většina zaměstnavatelů, kteří svým zaměstnancům poskytují kompenzační balíček, nejčastěji nabízí platbu za mobilní komunikaci (43 %), dobrovolné zdravotní pojištění (42 %) a pořádá firemní akce (38 %). Prvních pět nejčastěji poskytovaných možností společností jsou stomatologie a jídelní plány.

Ve struktuře osobních nákladů mohou platby za kompenzační balíčky dosahovat značných částek. O to důležitější je pochopit, jak relevantní jsou náklady, a skutečně splnit přání zaměstnanců. Na základě výsledků zaměstnaneckého průzkumu vidíme mírně odlišné priority u benefitů – mezi top 10 se zařadilo nejen dobrovolné zdravotní pojištění a mobilní komunikace, ale také platba za fitness, výživu, tréninky, flexibilní pracovní doba a možnost získat další dny dovolené nebo pravidelně pracovat na dálku. Firemní dovolené, přestože časové a finanční náklady na jejich pořádání jsou často poměrně velké, se do top 10 přání zaměstnanců vůbec nedostaly. Například v sektoru IT/Telecom pouze třetina respondentů vyjádřila přání zahrnout firemní dovolenou do kompenzačního balíčku, ale nabízí je každý druhý zaměstnavatel. Největší propast mezi realitou a přáními zaměstnanců zaznamenali respondenti u následujících možností: „úhrada/úhrada nákladů na fitness“ (14 % takovou možnost dostává v kompenzačním balíčku, 48 % by ji chtělo získat), výuka cizího jazyka (14 % dostává, 43 % by chtělo ), VHI pro rodinné příslušníky, firemní školka, kompenzace nákladů na vzdělání, nájemní bydlení. Potvrzuje se tak trend, že stále více lidí chce najít rovnováhu mezi pracovním a osobním životem a také zájem zaměstnanců o pomoc zaměstnavatele při péči o zdraví celé rodiny, náhradu za školení a bydlení. Další zajímavý bod. Podle průzkumu HeadHunter by většina specialistů raději nezávisle vybrala výhody, které jim vyhovují, než aby dostávali fixní balíček „z krabice“. Tento formát je výhodnější i pro zaměstnavatele, protože umožňuje cíleně přerozdělovat rozpočet. Pro zaměstnance, kteří se přistěhovali z jiných regionů, je problematika poskytování služebního bytu aktuálnější než placení fitka či firemních akcí. Pro ty, jejichž činnost zahrnuje komunikaci s lidmi nebo veřejné vystupování, je důležitá schopnost proplácet náklady na služby kosmetického salonu. Podle výsledků průzkumu je pouze 14 % zaměstnavatelů v současnosti ochotno poskytnout volitelný kompenzační balíček.

Největší názorová jednota mezi zaměstnanci a zaměstnavateli je pozorována u podmínek, po jejichž uplynutí musí být novým zaměstnancům poskytnut kompenzační balíček. Většina respondentů (54 %) považuje za správné získat jej po absolvování zkušební doby, 44 % účastníků průzkumu naopak uvedlo, že právě to je v jejich firmách zvykem.

Plaťte, odměňujte, veřejně chvalte nebo dávejte dárky – jak nejlépe motivovat zaměstnance k cílevědomé a efektivní práci? Odborníci s kým Evýkonný. ru diskutovali o tomto problému, jsou jednotní v názoru, že s čistě peněžními bonusy to společnost daleko nezajde - je to neefektivní a drahé. V minulém století přitom zůstaly výhradně hotovostní platby i „klasické“ pobídky v podobě poskytování sociálního balíčku. V současné době se tyto metody úspěšně kombinují s novými způsoby, jak zaměstnance nakazit pracovním zápalem. Jak tedy můžete svým zaměstnancům vštípit veselou pracovní morálku? Máme odpověď na tuto otázku a úspěšné příklady z praxe.

Odchýlit se od souboru standardních výhod

Tvrdí to analytik personální agentury Luxoft Personální Alena Daragan, nemateriální motivace jako nástroj zvyšování loajality zaměstnanců v posledních letech postupně překračuje tradiční způsoby povzbuzování – udělování certifikátů, diplomů, medailí či poskytování dalších dnů dovolené – a ve srovnání s motivací materiální nabývá na významu.

„Firmy dnes mezi sebou soutěží v různých způsobech nemateriální motivace k přilákání a udržení zaměstnanců – organizace musí někdy prokázat pozoruhodnou vynalézavost a poskytovat stále více nehmotných výhod, aby se nějak odlišily od ostatních,“ říká Alena. Daragan. - Zároveň řada bonusů, které bylo možné ještě před pár lety považovat za významnou výhodu při výběru místa výkonu práce, dnes vzhledem k širokému využití nepředstavují účinné motivační nástroje. Ztrácí se například význam dobrovolného zdravotního pojištění, protože je těžké najít seriózní, rozvíjející se společnost, která je nezajišťuje. Ve stejné situaci existovaly takové možnosti nemateriální motivace jako zajištění pohodlné kanceláře, pořádání rekreačních oblastí, sportovních a kulturních akcí, večírků, zájmových kroužků a podobně. Dá se říci, že tyto typy motivace se stávají „povinným programem“ pro všechny velké společnosti.“

Kombinujte nemateriální a materiální metody pobídek

Na druhé straně vedoucí skupiny pro výběr personálu personální agentury "Jednota" Oksana Samokhina poznamenává, že v moderních firmách je nemateriální motivace poměrně složitým nástrojem, jehož význam lze jen těžko přeceňovat: „Existuje mnoho příkladů nemateriální motivace personálu. To by mohla být vyhlídka na získání nových znalostí a dovedností; poskytování zajímavé práce s perspektivou pracovního a profesního růstu; pocit zapojení do podnikání společnosti; vytváření podmínek vedoucích k utváření profesionální hrdosti a osobní odpovědnosti za práci; přítomnost výzvy, poskytování příležitostí k vyjádření se v práci; osobní uznání i mezi kolegy - předávání cenných darů, čestné listy, vystavení na čestné tabuli za zvláštní zásluhy, udělování řádů a medailí, odznaků, udělování čestných titulů - tak jak tomu bylo v SSSR a dodnes se používá jen v mírně upraveném formulář; stimulace volným časem (poskytnutí dalších dnů volna, dovolené, výběr doby dovolené, flexibilní pracovní doba).

Zároveň je podle Samokhiny nepřijatelné používat pouze jednu z metod motivace. Metody materiální a nemateriální motivace by měly být používány společně v jasně vyváženém poměru.

Stanovte zaměstnancům cíle správně

Odborník také upozorňuje na častou chybu firem – při rozvíjení motivace podřízených management často zapomíná na velmi důležitý bod – stanovování úkolů a cílů. „Postup pro stanovení cílů se správným přístupem je silnou metodou motivace, protože zaměstnanci se zaměřují na dosahování výsledků a výkonová kritéria jsou jim jasná,“ poznamenává expert.

„Každý je jiný a motivy každého jsou také jiné, a pokud už máte skupinu lidí, tým, který spolu s vámi realizuje vaši vizi rozvoje podnikání, pak v nich musíte neustále udržovat jiskru motivace, obojí vytvoření týmového ducha as každým jednotlivcem,“ říká Oksana Samokhina.

Ukažte, že společnosti záleží na každém zaměstnanci

Certifikáty jsou certifikáty, ale co staré dobré prémie a třináctý plat? Proč tato metoda motivace stále více selhává? Odborníci se vyjadřovali k různým aspektům této problematiky.

Tedy generální ředitel společnosti VENTRA Marina Šimonová poznamenává, že udržení zaměstnanců pouze zvýšením mezd je zjevně ztrátová varianta, navíc pro společnost nejnákladnější. „Zvýšení mezd má dočasný efekt a pak přestane fungovat úplně. Standardní benefity pro všechny zaměstnance také nejsou řešením: zaměstnanec nemá pocit, že o něj firma stojí,“ je si jist specialista.

Oksana Samokhina zase považuje materiální metody motivace za nejspolehlivější a osvědčený způsob, jak zaujmout zaměstnance: „Často používanými metodami materiální motivace jsou prémie, bonusy, benefity, pojištění, bezúročné půjčky, fitness programy, výuka cizích jazyků, různé náhrady za komunikační výdaje, auto, byt a tak dále. Peněžní odměna poskytuje větší záruku zvýšené výkonnosti zaměstnanců. Organizace však nemohou ze zřejmých důvodů donekonečna apelovat pouze na takové způsoby motivace, a pak je potřeba přejít k potřebám vyšší úrovně a používat složitější metody motivace.“

Alena Daragan se také domnívá, že materiální motivace je mocným nástrojem personálního řízení, ale izolovaně od ostatních způsobů odměňování je neúčinná: „Dokonce i zaměstnanci, kteří jsou přesvědčeni, že se soustředí pouze na vydělávání peněz, nevydrží dlouho v společnost, která nevyužívá alternativní metody nemateriální motivace. Navíc v oblastech jako IT, kde pozorujeme mzdově přehřátý trh práce, přestává hrát rozhodující roli materiální motivace a do popředí se dostávají výhradně nemateriální způsoby odměňování zaměstnanců.“

Zaveďte flexibilní systém benefitů

Teorie je skvělá, ale jak v praxi funguje motivační systém, který kombinuje materiální a nemateriální zájmy zaměstnanců? Marina Simonova o zkušenostech své společnosti také poznamenává, že peněžní faktor motivace je účinný, ale nedostatečný. „Mnoho zaměstnavatelů nabízí svým zaměstnancům kromě platu i sociální balíček. Naprostá většina přitom nabízí fixní balíčky benefitů: zaměstnanec si nemůže vybrat možnosti benefitů, ale má právo odmítnout ty, které neplánuje využít. Společnost obvykle nehradí zaměstnanci náklady na nevyužité výhody a nenabídne žádnou náhradu. To znamená, že pokud zaměstnanec odmítne benefit v podobě dobrovolného nemocenského pojištění, které zaměstnavatelé nejčastěji nabízejí, pak zůstává bez dalších benefitů. “ říká Marina Simonova. - Nepružnost tohoto schématu donutila vedení naší společnosti jej odmítnout. Volba byla učiněna ve prospěch benefitního systému založeného na principu kafeterie nebo kafeteriálního plánu.“

Hlavní rozdíl mezi tímto systémem a běžnými firemními schématy je podle odborníka v tom, že zaměstnanec dostává zcela na míru přizpůsobený balíček benefitů a vybírá si ty nabídky, o které má skutečně zájem, takže peníze firmy nepřijdou nazmar.

„Jak toto schéma funguje? Pro každou kategorii zaměstnanců společnost přiděluje určitý rozpočet - ve formě peněz nebo podmíněných bodů. Speciální „menu“ popisuje různé možnosti výhod se všemi možnými parametry a podmínkami a také uvádí jejich cenu, říká Marina Simonova. − Každá kategorie zaměstnanců má zároveň určitý rozpočet, v rámci kterého si z improvizovaného „menu“ vybírá benefity, které potřebuje. Zaměstnanci mají na výběr z následujících benefitů: lékařská péče; životní a zdravotní pojištění; členství v posilovně; kompenzace nákladů na dopravu; kompenzace za mobilní komunikaci; financování školení; potravinové náhrady a další."

Takový flexibilní benefitní systém podle specialisty přináší vynikající výsledky, přičemž společnost utratí stejné množství peněz jako dříve. „Pro střední a velké organizace s více než stovkou zaměstnanců se však správa takového benefitního programu stává skutečnou výzvou. Naše společnost k tomu využívá vlastní portálové řešení, které nám umožňuje online řídit proces zaměstnaneckého předplatného dostupných balíčků benefitů a toku dokumentů s poskytovateli služeb (pojišťovny, posilovny atd.), shrnuje Marina Smirnova.

Udělejte z kanceláře druhý domov pro zaměstnance

Výše popsané motivační schéma předpokládá přítomnost odpovídajícího rozpočtu. Ale co když je to omezené, ale stále potřebujete motivovat své zaměstnance? Podle Mariny Simonové je v tomto případě úkolem společnosti vytvořit co nejpohodlnější podmínky pro zaměstnance. „Měl by „splynout“ s firemní kulturou společnosti natolik, že ho nenapadne změnit zaměstnání. Dejte zaměstnancům více svobody. Odstraňte přísné limity pro začátek a konec pracovního dne: nechte pracovní den začít ve vhodnou dobu od daného období, například od 8:00 do 12:00. Člověk, který se dostatečně vyspí a neposedí v ranních zácpách, dokáže pracovat mnohem efektivněji než ten, kdo je nucen vstávat o půlnoci, nesnídat a dorazit v požadovaných devět ráno. – doporučuje odborník. − Pokud to pozice a povinnosti zaměstnance umožňují, dejte mu možnost pracovat z domova. Spokojenosti zaměstnanců se meze nekladou a pro společnost poskytuje režim domácí kanceláře další výhodu snížením kancelářských a administrativních nákladů. Přizpůsobené benefity a pohodlná firemní kultura jsou tím, co pomůže zaměstnanci a firmě být po dlouhou dobu pohromadě.“

Trend stírání hranic mezi kanceláří a domovem jako jeden z klíčových poznamenává i Alena Daragan: „Můžeme vyzdvihnout obecný trend ve vývoji nemateriální motivace: přeměnu působiště zaměstnance v jakési “ uzavřený systém“, mikroprostředí, které pokrývá všechny oblasti jeho života – rekreaci, koníčky, rodinu, finance, zdraví a tak dále, pomáhá mu realizovat se, být společensky aktivní – a to vše v co nejužším kontaktu s prací. Je pravděpodobné, že v budoucnu budou nejlepší specialisté na trhu práce k dispozici těm společnostem, které kandidátovi nabídnou maximální svobodu jednání ve všech oblastech života „on the job“.

Fotky z vyhlášení:pixabay.com

Odměny každého zaměstnance jsou důsledkem toho, jak organizace v daném měsíci (roku) hodnotí jeho práci, jak úspěšně plnil zadané úkoly a zvládal své povinnosti. V závislosti na těchto faktorech se rozlišuje mezi zaměstnanci a určuje se míra odměňování.

Systém odměn v organizaci je rozdělen do tří hlavních prvků (obrázek 10).

Obrázek 10 - Systém odměňování v organizaci 28, str. 79

Pojďme se na tento způsob odměňování jako na benefity podívat blíže. Benefity jsou další výhody a kompenzace, které zaměstnanci dostávají nepřímo a nikoli ve formě přímých plateb v hotovosti. Benefity nesouvisející s množstvím a kvalitou práce, odměna, kterou zaměstnanci dostávají za práci v dané organizaci nebo podniku.

Není snadné vyvinout nejvhodnější systém odměňování, ale na ruském i zahraničním trhu existují obecná pravidla, která odpovídají trendům. Navzdory tomu vyvstávají otázky týkající se dalších výhod a řeší se v závislosti na situaci.

Důvody, proč je vhodné, aby společnosti prosazovaly benefitní systém:

Zlepšení systému života zaměstnanců;

Příznivý psychologický účinek na zaměstnance, vzhledem k tomu, že je zdůrazňována hodnota každého zaměstnance, zvyšuje se jeho sebevědomí;

Vytváření příznivé image společnosti;

Pomocí benefitů jsou propagovány firemní hodnoty organizace, například členství v posilovně či bazénu slouží k propagaci zdravého životního stylu.

Obrázek 11 ukazuje nejoblíbenější typy výhod.

Obrázek 11 - Oblíbené typy benefitů

Zůstávají také neméně důležité výhody:

Zdravotní pojištění,

Platba za dovolenou (platba za poukázky, platba v místě bydliště v místě dovolené, platba dodatečných částek za dovolenou),

dobře vybavená pracoviště,

školení na náklady firmy,

Platba bydlení pro nerezidentní zaměstnance,

Pořádání firemních akcí,

bezplatný přístup k internetu,

Nákup obchodních obleků,

Nákup produktů nebo služeb společnosti se slevou.

Další benefity, které zaměstnanec obdrží, zlepšují kvalitu práce a zvyšují jeho pohodu.

Výhody lze rozdělit do dvou bloků:

Povinné dávky jsou stanoveny v souladu s pracovněprávními předpisy (platba dovolené za kalendářní rok, povinné zdravotní pojištění, výplata nemocenské, příspěvky do penzijního fondu).

Dobrovolné dávky – určuje zaměstnavatel (obědy zdarma, úhrada cestovních výdajů, úhrada mobilních komunikací, narození dítěte, ztráta majetku, úmrtí příbuzného 1. okruhu, sňatek a další)

Systém benefitů pro zaměstnance v Rusku začal asi před 10 lety. Podle výzkumů mnoha manažerů, analytiků a odborníků lidé dlouhou dobu přemýšleli pouze o změně pracoviště, o něčem výnosnějším. Je opravdu možné pracovat v týmu, kde personál žije jen sny o lepším životě? Takoví zaměstnanci nemohou pracovat s plným nasazením.

Cíle zaměstnavatelů přímo závisejí na strategii společnosti a zahrnují především: získávání vysoce kvalifikovaného personálu, vytváření příznivého veřejného mínění, stimulace pracovní síly a také zvyšování pohody zaměstnanců.

Zkušenosti ukazují, že organizace s nejrozvinutější sociální politikou jsou na trhu efektivnější a úspěšnější.

Mít benefity v práci je skvělé, ale ne všechny firmy si je mohou dovolit. Je to dáno tím, že poskytování takových benefitů je pro firmu velmi nákladné, levnější je ponechat peněžní odměnu nebo nabízet jako benefity vlastní zboží či služby. Také zaměstnanci středního a vyššího věku, pamatující na sovětský provizorní systém benefitů a neustálý nedostatek peněz, nemají v podobné odměny příliš velkou důvěru.

Pro efektivní tvorbu benefitů je hlavní zohlednit hodnoty zaměstnanců, neméně důležité jsou sociální a věkové rozdíly. Zaměstnanci do 30 let budou mít například větší zájem o slevy do posilovny, nad 50 let zase zdravotní pojištění. Je možné dát právo volby samotným zaměstnancům, ale je to poměrně nákladné cvičení a může zvýšit potřeby lidí.

Systém benefitů (benefity, privilegia) se používá snad v každé organizaci a je nedílnou součástí každého motivačního systému. Podívejme se na příklady benefitních systémů používaných v různých organizacích.

Podle hierarchické struktury společnosti je jeden soubor benefitů pro zaměstnance a dělníky, druhý pro střední manažery a širší pro vrcholové manažery. Příklad takového vytvoření výhod je uveden v tabulce. 1.

Tabulka 1 - Systém benefitů ve výrobním podniku

Systém benefitů stále častěji využívají i velké státní korporace. Například systém výhod u Aeroflot OJSC je následující.

1. Stimulace volným časem.

2. Pracovní a organizační pobídky.

3. Pobídky, které regulují chování zaměstnanců na základě vyjádření společenského uznání.

4. Úhrada nákladů na dopravu nebo servis vlastní dopravou.

5. Spořicí fondy.

6. Catering.

7. Stipendijní programy.

8. Program bytové výstavby.

9. Flexibilní sociální dávky.

10. Životní pojištění.

11. Zdravotní pojištění.

12. Příspěvky do nestátního penzijního fondu.

13. Asociace pro získávání úvěrů.

V organizacích, které používají systém hodnocení, se benefity zpravidla odlišují od kvalifikační úrovně zaměstnanců podle platových tříd. Čím vyšší platová třída, do které pozice patří, tím větší je soubor (nebo větší množství) poskytovaných benefitů. Tabulka ukazuje rozdělení výhod podle platových tříd v jedné z ruských společností.

Tabulka 2 – Rozdělení dávek podle platových tříd

Jednotlivé organizace vytvářejí sociální balíček na principu cafeterie.

Tabulka 3 - Balíček jídelny

Základní myšlenkou je umožnit zaměstnanci vytvořit si vlastní plán benefitů, přičemž je třeba mít na paměti dvě omezení. Nejprve si podnikatel musí pečlivě stanovit limity celkových nákladů. Tento limit určuje, kolik bude utraceno na benefity pro každého zaměstnance. Za druhé, každý dávkový plán musí obsahovat určité povinné položky. Příklady zahrnují sociální zabezpečení, odškodnění pracovníků a pojištění v nezaměstnanosti.

Na základě těchto dvou omezení si zaměstnanci mohou vybrat ze všech dostupných benefitů. Mladý ženatý zaměstnanec se tedy může rozhodnout vzdát se některých firemních plánů ve prospěch plánů životního a zubního pojištění, zatímco starší zaměstnanec může dát přednost plánům na zvýšení důchodu. Seznam možných alternativ by pravděpodobně mohl obsahovat velké množství výhod: dovolené, penzijní připojištění, vzdělávací služby atd.

Budování takových individuálních plánů může být výhodné i nevýhodné. Hlavním problémem je, že používání plánu jídelny může způsobit značné administrativní náklady. Výhody každého zaměstnance musí být pečlivě hodnoceny a pravidelně aktualizovány.

Některé výhody mohou být nahrazeny vydáním peněžní náhrady. Například poskytnutí benefitu jako je úhrada jízdenek na MHD je nahrazeno úhradou určité částky v hotovosti. V tomto případě jej mohou zaměstnanci použít podle vlastního uvážení: některé - pro veřejnou dopravu, jiné - pro benzín, jiné - pro taxi atd.

Mnoho firem zavádí bonusy za příspěvky zaměstnanců k rozvoji standardů zákaznických služeb. Jeden takový systém nedávno představila společnost Aetna Life & Casueli Companies. Mělo to dvě složky. Základní platby byly založeny na celkovém výkonu zaměstnanců, zatímco zvláštní platby byly udělovány za mimořádné přínosy v oblasti služeb zákazníkům. Již dříve byly zavedeny standardy zákaznických služeb, které obsahovaly tato ustanovení: zaměstnanci byli povinni prokázat znalost zákazníků a jejich potřeb, zájem a pozornost k jejich problémům a názorům; zaměstnanci museli být zákazníkům k dispozici. Roční odměny byly vypláceny ve výši 2 % roční mzdy.

Progresivní firmy dnes hojně využívají nefixní mzdy, finanční a různé alternativní pobídky. Účelem těchto aktivit je podporovat kvalitu a produktivitu prostřednictvím využívání odměn založených na výkonu jako součásti jejich věrnostních programů pro zaměstnance. V tomto smyslu je Federal Express dobrým příkladem.

Federal Express má řadu platových programů založených na výkonu.

Bonusový program. Všichni zaměstnanci dostávají výkonnostní prémii. Mnoho hodinových zaměstnanců dostává bonus nikoli jako automatické zvýšení platu, ale za své osobní zásluhy. Hodnocení zaměstnanců společnosti je nástrojem pro zjišťování pracovních výsledků nebo slouží k potvrzení informací o vývoji zaměstnance nebo k doporučení zvýšení platu. Proto je tak důležité, aby hodnocení byla spravedlivá a přesná.

Příplatek k platu. Mnoho hodinových pracovníků dostává hrubý bonus, když dosáhnou vrcholu svého platového rozpětí. Příplatek k nadplatu se vyplácí, pokud zaměstnanec po určitou dobu (zpravidla šest měsíců) pobírá maximální mzdu a pouze v případě, že podává nadprůměrné výkony.

Program "Star/Superstar". Zaměstnanci s vynikajícím hodnocením výkonu mohou získat titul „hvězda“ nebo „superstar“ a získat zvýšenou hrubou odměnu. „Hvězdami“ může být 10 % účinkujících v každé divizi, zatímco „superhvězdami“ může být pouze 1 % zaměstnanců v každé divizi.

Podíl na zisku. Zisky jsou rozděleny na základě celkové výkonnosti společnosti. Představenstvo každoročně stanoví částku, která se rozdělí mezi zaměstnance na základě zisku společnosti před zdaněním. Platby v rámci tohoto systému mohou být ve formě hotovosti, akcií nebo nějaké kombinace posledně jmenovaných dvou. Platby se provádějí každých šest měsíců v červnu a prosinci. Program je integrován s penzijními a spořicími programy, aby poskytoval konkurenceschopný penzijní plán.

Programy pro manažery a profesionály. Jedná se o osobní schémata manažerů a profesionálů. Jsou navrženy tak, aby poskytovaly manažerům a dalším odborníkům příležitost získat finanční pobídky, když dosáhnou firemních, odděleních nebo divizních cílů. Finanční motivační program pro manažery je zaměřen především na odměňování plánované úrovně zisku. Bonusy pro manažery a profesionály přímo souvisí s osobními úspěchy v oblasti lidí, služeb nebo ziskovosti. Pro regionálního manažera prodeje tedy může být lidským cílem vedení, vyjádřené získáním dalších bodů vedení při provádění průzkumu zpětné vazby.

Cena Bravo Zulu (BravoZulu je námořní signál, který znamená „dobře odvedeno!“) byla zavedena, aby manažerům poskytla příležitost okamžitě odměnit zaměstnance za vynikající úspěchy nad rámec jejich běžných pracovních povinností. Tyto ceny mohou být v hotovosti (šekem) nebo jinou formou (bezplatný oběd nebo vstupenka do divadla). Během roku odměňovali manažeři korporací zaměstnance bonusy asi 150 tisíckrát, průměrný bonus byl 50 dolarů.

Cena Zlatý sokol. Toto ocenění se uděluje zaměstnancům za vynikající služby zákazníkům. Kandidáti na toto ocenění jsou obvykle nominováni na základě dopisů klientů, kteří uvádějí, že se zaměstnanec choval maximálně chvályhodným způsobem. Kandidáty posuzuje výbor Zlatého sokola a konečný výběr provádí generální ředitel. Seznam výherců je vyhlašován měsíčně v tuzemské televizi nebo v novinách. Za odměnu dostávají odznak Golden Falcon a akcie Federal Express.

Tabulka 4 – Systém benefitů používaný v Bellsouth Corporation

S výjimkou bonusového programu jsou všechny ostatní mzdové programy založené na výkonu jednorázové. Nejsou závislé na platech a umožňují firmě odměňovat své zaměstnance bez neustálého navyšování fondu fixních mezd. Tato flexibilita odráží rychle se měnící podmínky na trhu a umožňuje společnosti FedEx reagovat na zhoršující se ekonomické podmínky při zachování strategie plné zaměstnanosti.

Na závěr je třeba poznamenat, že každá organizace může využívat součásti systému benefitů a pobídek, nejčastěji ve formě sociálního balíčku. V tomto případě byste měli provést průzkum mezi zaměstnanci a identifikovat potřeby, které by chtěli pomocí tohoto systému uspokojit. Zhodnoťte jejich nákladnost a vytvořte sociální balíček, ze kterého by si každý zaměstnanec mohl vybrat pro něj potřebné benefity za určitou částku, jejíž velikost je stanovena předpisy o takovém balíčku. Rozšíření balíčku benefitů (i když omezeného do té míry, aby byli zaměstnanci spokojeni) podpoří více zaměstnanců, aby byli motivováni.

Pracovní motivace je tedy vnitřní motivací k určitému pracovnímu chování, omezenou duševními a fyzickými schopnostmi lidí. Účelem motivace je dosažení cílů organizace a (nebo) cílů zaměstnance v procesu práce. Základem pracovní motivace jsou motivy a pobídky, související i nesouvisející s pracovním procesem.

Řada domácích i zahraničních badatelů se zabývá moderními teoriemi motivace a rozděluje je do dvou skupin: věcné a procedurální. 24, str. 67

Procesní teorie motivace nedefinují pouze potřeby, ale jsou také funkcí vnímání a očekávání člověka spojených s danou situací a možnými důsledky zvoleného typu chování.

Kompenzace- (z latinského compesatio - náhrada, odměna)

Ke konceptu kompenzace totéž platí:

Náhrada škody;

Odměna za nevyužité právo;

Způsob splácení závazků započtením protipohledávek dlužníka a věřitele;

Vydávání peněžních a jednorázových benefitů zaměstnancům za nevyčerpanou dovolenou, zvýšení cen, při propuštění, opětovném nástupu, při převedení na jinou práci atd.

Systém odměn nebo kompenzační balíček , které se v organizaci používají, se skládá ze tří prvků - Základní plat (Základní plat), další poplatky (pobídkové platby, prémie, prémie) a sociální dávky nebo benefity (výhody).
Základní plat a zaměstnanci je garantována odměna za jeho práci v organizaci nebo za plnění povinností na dané pozici, na daném pracovišti. Skládá se ze základní mzdy (platba za odpracovanou dobu) a příplatků (příplatků).
Služební plat zaměstnance se určuje podle hodnosti vykonávané funkce nebo přidělené tarifní kategorie a zavádějí se příplatky (příplatky) zohledňující individuální vlastnosti zaměstnance.

Doplňky mohou být: za znalost cizího jazyka, za pracovní zkušenosti (odslouženou dobu), za provozní efektivitu, za řízení zaměstnanců atp.. Obvykle se bonusy počítají jako procento ze základní mzdy. Doplňky mohou být trvalé nebo dočasné (na 3-6 měsíců).

Bonusy nebo motivační platby obvykle spojené s dodatečnou odměnou za výkon zaměstnance. Tyto zahrnují: výplaty provizí, bonusy za plnění plánu, podíly na zisku atd.. - vše, co tvoří pohyblivou část peněžní odměny za práci a slouží k vyúčtování výkonu zaměstnanců, spojující výši peněžní odměny s celkovým výkonem společnosti, divize nebo zaměstnance samotného.

(Variabilní část může být kusová, tj. za každou vyrobenou jednotku produktu dostává zaměstnanec pevnou odměnu. Zvláštním typem kusové platby je systém prodejních pobídek , nebo provize. Tento systém se používá k řízení prodeje a stimulaci prodejního personálu. S provizním motivačním systémem je stanovena přímá úměra mezi výší odměny a objemem prodeje.)

Pohyblivá část peněžní odměny může být stanovena procentem ze základní mzdy a liší se v závislosti na výkonnosti společnosti.

Poměr stálé a pohyblivé části peněžní odměny může být různý a je určeno závislostí dosaženého výsledku na pracovním úsilí samotného zaměstnance. Například pro obchodní manažery může variabilní (provizní část) peněžní odměny činit 60, 70 nebo 80 procent celkové peněžní odměny a pro sekretářku by pohyblivá část neměla činit více než 10 - 15 procent. Vychází se přitom ze skutečnosti, že struktura a obsah kompenzačního balíčku a principy materiálové kompenzace pro různé kategorie personálu se budou lišit, protože podíl různých kategorií na konečném produktu je také odlišný a rozdíly se promítají do systém odměňování.

Dávky nebo sociální dávky jsou považovány za odměny, které nesouvisejí s množstvím a kvalitou práce, odměny, které zaměstnanci dostávají za to, že pracují v dané organizaci nebo v daném podniku. Kromě přímých peněžních náhrad existují různé formy nepřímých hmotných náhrad zaměstnancům, které se nazývají sociální dávky, neboli sociální balíček společnosti. Mezi výhody patří: zdravotní pojištění, náhrada dovolené, náhrada cestovních výdajů, poskytování bezúročných půjček a půjček zaměstnancům, členství ve sportovních klubech, úhrada stravování, úhrada výdajů za používání mobilního telefonu, školení, úhrada výdajů za energie, výživu dětí v předškolních zařízeních a další sociální dávky.

Sociální benefity, které představují další benefity, které zaměstnanci od podniku obdrží, zvyšují jejich pohodu a kvalitu pracovního života. Některé sociální dávky jsou stanoveny zákonem a jsou povinné pro všechny podniky (placená základní a dodatečná dovolená, platba za dočasnou invaliditu, dávky pro mladé zaměstnance a ženy atd.). Část sociálního balíčku poskytují podniky na základě dobrovolně převzatých závazků vůči zaměstnancům.
Cíle, které zaměstnavatel sleduje, poskytující kromě základní peněžité odměny i určitý soubor sociálních dávek a plateb, jsou značně různorodé a závisí na strategii společnosti, např.: přilákat a udržet vysoce profesionální personál, nepřímá a přímá stimulace produktivní práce, vytváření příznivého veřejného mínění o společnosti (PR cíle), zvyšování skutečné pohody vlastních zaměstnanců.

Používané společnostmi formy povzbuzení lze rozdělit do několika skupin.

První: nejběžnější jsou hodnotné dary, dále: morální odměny (vděk, čestná osvědčení atd.), dále: volno a dodatečná dovolená.

Druhá skupina- méně časté: zde je zahrnutí jména zaměstnance do historie společnosti a pověšení portrétu nejvýznačnějších na čestnou tabuli a udělování nezapomenutelných odznaků.

NA třetí skupina Můžeme sem zahrnout různé formy pobídek, které se využívají poměrně zřídka: nabízení zaměstnancům podíl na ziscích, prodej akcií zaměstnancům atd. Škála forem pobídek je široká, neboť záleží pouze na fantazii manažerů.

Hlavním trendem ve vývoji kompenzačních balíčků pro organizace je tedy relativní nárůst sociálních dávek a plateb v obecném systému odměňování. Rozpracovaná sociální politika podniku naznačuje, že mezi strategické cíle organizace patří nejen maximalizace zisku z podnikání, ale také sociální jistoty zaměstnance a rozvoj jeho osobnosti. A jak ukazuje zkušenost, takové organizace se ukazují jako nejúčinnější a na trhu nejúspěšnější.

Prameny:

Volná encyklopedie "Wikipedie": Wikipedia.org

Elektronický časopis Onby.ru: E. Morgunov: "Modely a metody personálního řízení."