Just-In-Time (JIT) systém

Systém „Just in time“, doslovně přeloženo: „just in time or just in time“, byl vyvinut japonskou automobilovou společností Toyota. Jeho autorem byl Taiishi Ohno (který se nakonec stal viceprezidentem společnosti) a několik jeho kolegů. Systém spočívá v dodání potřebných materiálových zdrojů na místo jejich výrobní spotřeby v požadovaném množství a ve správný čas s obcházením meziskladů. To pomáhá udržovat nežádoucí zásoby na minimu.

S tímto systémem je úkol přenesen na poslední článek výrobního řetězce - sklad hotových výrobků, obchází ostatní divize podniku. Ze skladu hotových výrobků je úkol postupně zasílán do oddělení, která provádějí operace v předchozích fázích technologického cyklu. Výrobce nemá kompletní pracovní plán a harmonogram a je spojen s konkrétní objednávkou spotřebitele. Detailní plány plánů provádějí přímí vykonavatelé práce s přihlédnutím k objemu přijatého úkolu a načasování jeho provedení. Systém "Justin time" zahrnuje spolupráci s jediným zdrojem dodávek na základě dlouhodobé smlouvy. Nákupy se zpravidla provádějí v malých množstvích. Hlavním požadavkem na dodavatele je zajištění vysoké kvality dodávaných výrobků, neboť výrobky jsou dodávány převážně pro průmyslovou spotřebu „od kol“.

Just-in-Time systém je logistický koncept pro podnik, ve kterém jsou pohyby produktů během výrobního procesu a dodávky od dodavatelů pečlivě plánovány v čase - tak, aby v každé fázi procesu dorazila další (obvykle malá) dávka. ke zpracování přesně v tom okamžiku, kdy je dokončena předchozí dávka.

Celkově se systém zásobování Just-in-Time vyhýbá problému s nadprodukcí, snižuje zásoby na minimální možnou úroveň a eliminuje nepřiměřené náklady na skladování. Takový systém mimo jiné umožňuje organizovat výrobu s minimem závad. A konečně, s dodávkami Just-in-Time podniky vždy usilují o zlepšení kvality výroby a stále hledají nové způsoby, které jim umožní pracovat efektivněji.

Všeobecně se má za to, že Just-in-Time je prostě vhodné plánování výroby, jehož výsledkem je minimální úroveň rozpracované výroby a zásob. Ale v podstatě je systém specifickou filozofií, která pokrývá každý aspekt výrobního procesu, od vývoje po prodej produktů a poprodejní servis. Tato filozofie se snaží vytvořit systém, který dobře funguje s minimálním inventářem, minimálním prostorem a minimem papírování. Musí se jednat o systém, který nepodléhá poruchám a poruchám a je flexibilní (s ohledem na změny v sortimentu a objemu výroby). Konečným cílem je mít vyvážený systém s hladkým a rychlým tokem materiálů systémem. V systému je kvalita „zabudována“ jak do produktu, tak do výrobního procesu. Společnosti, které systém používají, dosáhly úrovně kvality, která jim umožňuje pracovat s malými výrobními sériemi a napjatými harmonogramy. Tyto systémy jsou vysoce spolehlivé, jsou eliminovány hlavní zdroje neefektivity a narušení a pracovníci jsou školeni nejen k práci v systému, ale také k jeho neustálému zlepšování.

Řada společností, Toyota mezi prvními, strávila v 70. letech roky vývojem konceptu just in time neboli JIT, což je jiný název pro just in time. Tyto metody se ukázaly tak účinné, že všechny velké organizace nyní prvky tohoto přístupu v té či oné míře využívají. Tradiční přístup k organizaci práce předpokládá, že inventura je důležitým prvkem celého systému, který zajišťuje, že operace neselhávají. MRP snižuje zásoby tím, že používá hlavní plán způsobem, který poskytuje těsnější shodu mezi dodávkami materiálů a poptávkou po nich, a přitom stále udržuje určitou bezpečnostní zásobu pro případ nepředvídaných problémů. Je zřejmé, že čím vyšší stupeň souladu mezi nabídkou a poptávkou je zajištěn, tím méně zásob budeme potřebovat. Pokud dokážeme zcela odstranit nesoulad mezi nabídkou a poptávkou, nebudeme zásoby vůbec potřebovat. Na tom je založeno „Just in time“.

Zajímavým příkladem ilustrujícím podstatu díla „Just in time“ je provoz plynového sporáku na plyn v lahvích a plyn dodávaný potrubím. V prvním případě někdy dochází k rozporu mezi dostupností paliva ve válci a jeho potřebou. Chcete-li odstranit přerušení, musíte si předem zakoupit plynové lahve, tzn. vytvořit zásobu. V druhém případě dodávka plynu přesně odpovídá poptávce a spotřebitel nemá žádné zásoby paliva. Tato koncepce vychází z přesvědčení, že zásoby vznikají špatným řízením, špatnou koordinací práce, a proto se v inventurách skrývají problémy. Z toho plyne závěr, že je třeba najít příčiny způsobující rozdíl mezi nabídkou a poptávkou, zlepšit provádění operací, po kterých zásoby zmizí. V širším slova smyslu považuje Just in time podnik za soubor problémů, které narušují efektivní provádění operací, například dlouhé dodací lhůty, nestabilita dodávek objednávek, nevyvážené operace mezi sebou, omezená kapacita, poruchy zařízení, závady materiálů, přerušení práce, nespolehliví dodavatelé, špatná kvalita GP, příliš mnoho papírování a mnoho dalšího. Manažeři se snaží tyto problémy řešit vytvářením rezerv, nákupem dalších kapacit, instalací záložní techniky, zváním hasičských specialistů atp. Ve skutečnosti však tyto akce pouze skrývají příčiny problémů. Konstruktivním přístupem je identifikovat skutečné problémy a řešit je. Koncept Just in time vede ke změnám pohledů v následujících oblastech:

Zásoby v Just in time. Organizace musí identifikovat a vyřešit problémy vedoucí k inventuře, s cílem dosáhnout minimální (nulové zásoby) MR, rozpracovaného procesu.

Kvalita v Just in time. Na základě integrovaného managementu kvality je nutné dosáhnout nikoli přijatelné úrovně vad, ale její úplné absence.

Dodavatelé v Just in time. Zákazníci se musí plně spolehnout na své dodavatele, proto potřebují navázat dlouhodobá partnerství s malým počtem spolehlivých dodavatelů a přepravců.

Objem her v Just in time. Je třeba hledat cesty, jak snižovat objem výrobních dávek, dosahovat krátkých výrobních cyklů, aby se nadbytečná výroba nehromadila v zásobách SOE.

Čas vyřízení objednávky v Just in time. Je nutné zkrátit dodací lhůty, aby se snížily nejistoty, které mohou změnit situaci při dlouhých dodacích lhůtách.

Spolehlivost v just in time. Všechny operace musí být prováděny nepřetržitě bez poruch, tzn. nemělo by docházet k poruchám zařízení, závadám, absenci atd.

Pracovníci ve společnosti Just in time. Duch spolupráce je nezbytný jak mezi dělníky, tak mezi manažery a dělníky, protože... blaho každého závisí na celkovém úspěchu v práci, se všemi zaměstnanci by se mělo zacházet stejně a spravedlivě. Podporujeme jakoukoli kreativní iniciativu vyjádřenou kterýmkoli zaměstnancem ohledně možného zlepšení práce.

Informační podpora v Just in time by měla umožnit rychlou výměnu informací a synchronizaci všech procesů dodávky MR, výroby a montáže a dodávky GP.

Just in time tedy není jen způsob, jak minimalizovat zásoby, ale také eliminovat plýtvání u jakéhokoli typu zdroje, zlepšit koordinaci a zvýšit provozní efektivitu.

Konečným cílem systému je vyvážený systém; tedy takový, který zajišťuje hladký a rychlý tok materiálů systémem. Hlavní myšlenkou je co nejkratší proces s využitím zdrojů optimálním způsobem. Míra, do jaké je tohoto cíle dosaženo, závisí na tom, do jaké míry je dosaženo dalších (pomocných) cílů, jako jsou:

Odstraňte poruchy a poruchy ve výrobním procesu.

Udělejte systém flexibilní.

Zkraťte dobu přípravy procesu a všechny výrobní časy.

Minimalizujte zásoby.

Odstraňte zbytečné náklady.

Poruchy a poruchy v procesu mají negativní dopad na systém, narušují plynulý tok produktů, proto je nutné je eliminovat. Poruchy jsou způsobeny řadou faktorů: špatná kvalita, selhání zařízení, změny v harmonogramech, pozdní dodávky. Všechny tyto faktory by měly být pokud možno vyloučeny. Doba přípravy a výrobní doby prodlužují proces, aniž by něco přidaly na ceně produktu. Délka těchto lhůt navíc negativně ovlivňuje flexibilitu systému. Proto je jejich snižování velmi důležité a je jedním z cílů neustálého zlepšování.

Zásoby jsou nevyužité zdroje, které zabírají místo a zvyšují náklady na výrobu. Měly by být minimalizovány nebo, pokud je to možné, úplně odstraněny. Zbytečné výdaje představují neproduktivní zdroje; jejich odstranění může uvolnit zdroje a rozšířit výrobu. Ve filozofii Just-in-Time mezi zbytečné výdaje patří:

nadvýroba;

čekací doba;

zbytečná přeprava;

skladování zásob;

vady a odpad;

neefektivní pracovní postupy;

vady výrobku.

Přítomnost takových diskrečních výdajů naznačuje příležitost ke zlepšení nebo seznam diskrečních nákladů identifikuje potenciální cíle pro neustálé zlepšování.

Výhody systémů just-in-time.

Systémy „Just-in-time“ mají řadu důležitých výhod, které přitahují pozornost společností s tradičním přístupem k výrobě.

• - snížená úroveň zásob ve výrobním procesu (nedokončená výroba), nákupy a hotové výrobky.
• - menší požadavky na velikost výrobních ploch.
• - zlepšení kvality výrobků, snížení vad a přepracování.
• - zkrácení výrobního času.
• - větší flexibilita při změně sortimentu.
• - plynulejší tok výroby s velmi vzácnými poruchami způsobenými problémy s kvalitou, kratší přípravné časy pro výrobní proces; multikvalifikovaní pracovníci, kteří si mohou vzájemně pomáhat nebo se nahrazovat.
• - zvýšená úroveň produktivity a využití zařízení.
• - účast pracovníků na řešení problémů.
• - potřeba dobrých vztahů s dodavateli.
• - menší potřeba nevýrobních prací, jako je skladování a přesun materiálů.

V současné době systém využívají největší japonské, americké a evropské podniky v různých průmyslových odvětvích. Systém je založen na principu: vyrábět produkty pouze tehdy, když jsou potřeba v menším množství, než je požadováno. Metoda just-in-time je založena na logistickém konceptu – „nic se nebude vyrábět, dokud to nebude potřeba“. Odmítnutí vyrábět produkty ve velkém množství. Zásobování výroby je realizováno v malých sériích podle potřeby, čímž je dosaženo snížení stavu zásob.

Použití této techniky umožňuje podniku zbavit se zbytečných nákladů snížením neproduktivních nákladů, které sestávají zejména z výroby nadbytečných produktů, prostojů zařízení a personálu, údržby nadbytečných skladových prostor a ztrát spojených s přítomností. vady výrobku. Poptávka přitom provází produkty v celém objemu výroby. Zásoby jsou dodávány v době, kdy jsou použity ve výrobním procesu. Část nepřímých nákladů se převádí do kategorie přímých. Hlavní důraz je kladen na kvalitu, dostupnost a celkovou cenu produktů, nikoli na výši pořizovacích cen. Pojem just-in-time (JIT) se používá pro označení průmyslových systémů, ve kterých jsou pohyby produktů během výroby a dodávky od dodavatelů pečlivě plánovány v čase – tak, aby v každé fázi procesu byla následující obvykle malá, šarže dorazí ke zpracování přesně po dokončení předchozí dávky. Odtud název just-in-time (just in time, only on time). Výsledkem je systém, ve kterém nejsou žádné pasivní jednotky čekající na zpracování nebo nečinní pracovníci či zařízení čekající na zpracování položek.

Fenomén just-in-time (JIT) je charakteristický pro výrobní systémy, které fungují s velmi malým množstvím „tuku“ (např. přebytečné zásoby, přebytek práce, přebytek výrobního prostoru). JIT odkazuje na načasování pohybu prostřednictvím systému dílů a materiálů, stejně jako služeb. Společnosti, které používají přístup JIT, mají obvykle významnou výhodu nad svými konkurenty, kteří používají tradičnější přístup. Mají nižší výrobní náklady, méně vad, větší flexibilitu a schopnost rychle uvádět na trh nové nebo vylepšené produkty. V této publikaci se podíváme na systém just-in-time (JIT) včetně jeho hlavních prvků a faktorů, které jsou nutné pro efektivní fungování.

Problémy s implementací.

• - Vysoké počáteční investiční a implementační náklady Just in time.
• - Neschopnost vyrovnat se s nepředvídatelnými okolnostmi (poruchy, stávky zásobovacích pracovníků atd.);
• - Závislost na vysoce kvalitních dodávaných materiálech · Potřeba fungovat ve stabilním výrobním prostředí, i když poptávka často kolísá.
• - Snížená flexibilita při plnění měnících se požadavků spotřebitelů.
• - Potíže se zkrácením doby přechodu a souvisejících nákladů.
• - Neschopnost jednotlivých dodavatelů pracovat v režimu Just in time.
• - Problémy napojení Just in time na další informační systémy partnerů.
• - Potřeba změnit celkové uspořádání konstrukcí.
• - Práce zaměstnanců v prostředí zvýšeného stresu.
• - Nedostatek ducha spolupráce a důvěry mezi zaměstnanci.
• - Neschopnost jednotlivých zaměstnanců převzít větší odpovědnost.

Koncept efektivní reakce na požadavky spotřebitelů. Just in time nutí dodavatele změnit způsob své práce, aby zajistili rychlejší dodávky, vyšší kvalitu, menší velikosti šarží a absolutní spolehlivost. Zřejmým způsobem, jak tyto požadavky splnit, je, aby samotní dodavatelé přijali metody Just in time. Tím je zajištěno, že celý LC funguje koordinovaně na základě stejných cílů a principů. Nezbytné podmínky pro realizaci konceptu just-in-time. Dostupnost spolehlivých dodavatelů v ekonomickém systému. Například američtí a evropští výrobci mohli tento koncept zavést o 10-15 let později než Japonci kvůli nízké spolehlivosti dodávek.

Partnerské vztahy mezi organizacemi v dodavatelském řetězci. Využití systémů pro výměnu informací o požadované MR, např. Kanban pro Just in time a elektronickou výměnu dat pro ECR. Vysoká rychlost fyzického doručení MR, včetně zkrácení doby meziskladování a čekání na zpracování nákladu. Přesné informace o aktuálním stavu výroby, přesné předpovědi na blízkou budoucnost. Aby toho bylo dosaženo, musí být při organizaci a operativním řízení výrobních procesů využívány spolehlivé telekomunikační systémy a informační a počítačová podpora. Jedním z nejrozšířenějších logistických konceptů/technologií ve světě je koncept JIT. Vznik tohoto konceptu se datuje do konce 50. let, kdy japonská společnost Toyota Motors a poté další japonské automobilky začaly aktivně implementovat systém KANBAN. Původním sloganem konceptu JIT bylo odstranění potenciálních zásob materiálů, komponentů a polotovarů ve výrobním procesu montáže vozů a jejich hlavních celků.

Původní zadání vypadalo takto: pokud je dán harmonogram výroby, pak je nutné zorganizovat pohyb materiálových toků tak, aby všechny materiály, komponenty a polotovary dorazily ve správném množství, na správné místo (na montáž linka) a přesně včas pro výrobu nebo montáž hotových výrobků. Při této formulaci problému se velké bezpečnostní zásoby, zmrazení finančních prostředků společnosti, ukázaly jako zbytečné. Terminologický slovník ELA definuje JIT jako pojem a jako technologii: „V širším slova smyslu jde o přístup k dosažení úspěchu založený na důsledné eliminaci plýtvání (plýtvání je definováno jako jakákoli činnost, která nepřidává hodnotu produktu). V úzkém slova smyslu je to dodání materiálů ve správný čas na správné místo.“

Koncepčně přístup JIT sloužil jako základ pro následnou implementaci takových logistických konceptů/technologií, jako je štíhlá výroba („plochá“ nebo „tenká“ výroba) a logistika s přidanou hodnotou. Z hlediska logistiky je JIT celkem jednoduchá binární logika řízení zásob bez jakéhokoli omezení minimálního požadavku na zásoby, podle které jsou materiálové toky pečlivě synchronizovány s poptávkou specifikovanou výrobním plánem pro výdej hotových výrobků. Taková synchronizace není nic jiného než koordinace dvou funkčních oblastí logistiky: zásobování a podpory výroby. Následně byla ideologie JIT úspěšně prosazena do distribuce produktů a nyní do makro-logistických systémů různých úrovní a účelů.

Hlavní výhody technologií just-in-time, které vysvětlují jejich široké využití v logistické praxi, jsou:

Nízká úroveň zásob.

Zmenšení výrobních prostor.

Zlepšení kvality výrobků, snížení vad a přepracování.

Snížená doba výroby.

Zvýšená flexibilita při změně sortimentu.

Hladký tok výroby se vzácnými poruchami způsobenými problémy s kvalitou; kratší doby přípravy na výrobní proces; multikvalifikovaní pracovníci, kteří si mohou vzájemně pomáhat nebo se nahrazovat.

Vysoká produktivita a efektivní využití zařízení.

Účast pracovníků na řešení výrobních problémů.

Dobré vztahy s dodavateli.

Méně nevýrobních prací, jako je skladování a stěhování materiálů.

JIT je moderní koncept/technologie pro konstrukci léčiv jako celku nebo organizaci logistického procesu v samostatné funkční oblasti podnikání: výroba, dodávka a distribuce, založená na synchronizaci procesů dodávek MR, GP, GP v požadovaná množství v době, kdy jsou léčivé prvky/linky v nich, jsou potřeba, aby se minimalizovaly náklady spojené s bezpečnostními zásobami. Koncept JIT úzce souvisí s funkčními logistickými cykly a jejich součástmi. V ideálním případě by měly být MR, IR nebo GP doručeny do určitého bodu dodavatelského řetězce (kanálu) přesně v okamžiku, kdy jsou potřeba (ne dříve a ne později), čímž se eliminují přebytečné zásoby ve funkčních oblastech podnikání společnosti. Mnoho moderních léků založených na přístupu JIT je zaměřeno na krátké komponenty logistických cyklů, což vyžaduje rychlou reakci závodu na změny poptávky a tím i flexibilní výrobní program.

Logistický koncept JIT se vyznačuje následujícími hlavními rysy:

minimální (nulové) garanční/pojistné zásoby MR, NP, GP;

krátké výrobní (logistické) cykly;

malé objemy výroby GP a doplňování zásob (zásob);

vztahy (pro nákup MR) s malým počtem spolehlivých dodavatelů a dopravců;

efektivní informační podpora.

„just in time“, „just-in-time“ (JIT), pull system, pull system– kompletní synchronizace dodávek s výrobními a prodejními procesy: zásoby jsou dodávány v malých sériích přímo na požadovaná místa výrobního procesu, obchází sklad a hotové výrobky jsou okamžitě expedovány zákazníkům. Pořadí řízení výroby produktů je obrácené: od i-té do (i – 1)-té.

V současné době je zřejmá tendence ke zvyšování nákladů na skladování zásob, což se stalo důvodem pro rozvoj „instantních“ systémů řízení zásob, mezi které patří i uvažovaný systém „just-in-time“.

Podle systému just-in-time se objednávka hotového zboží odevzdává do poslední fáze výrobního procesu, kde se vypočítá požadovaný objem nedokončené výroby, který by měl pocházet z předposlední fáze. Stejně tak od předposledního stupně je požadavek na předchozí stupeň výroby na určitý počet polotovarů. Mezi každým dvěma sousedními fázemi výrobního procesu tedy existuje dvojí spojení:

• od i-té do (i – 1)-té je požadováno (“vytaženo”) požadované množství nedokončené výroby;
• Z etapy (i – 1) jsou materiálové zdroje v požadovaném množství odesílány do i. etapy.

Materiálové zdroje z externího prostředí jsou navíc dodávány v malých sériích přímo na požadovaná místa ve výrobním procesu a hotové výrobky jsou okamžitě expedovány zákazníkům. V systému just-in-time tedy neexistují vůbec žádné zásoby jako takové, což umožňuje upustit od tvorby skladového systému. Nechybí ani pojištění nebo sezónní zásoby.

Aby se předešlo prodlevám v dodávkách zásob a prodejů vlastních výrobků, jsou navázány nákupní/prodejní vztahy s malým počtem spolehlivých, důvěryhodných dodavatelů, přepravců a kupujících.

Hlavní výhody systému just-in-time:

• krátký výrobní cyklus, vysoká obrátka aktiv včetně zásob;
• neexistují žádné nebo extrémně nízké skladovací náklady na výrobu a zásoby.

Hlavní nevýhody systému just-in-time jsou:

• obtížnost zajištění vysoké konzistence mezi fázemi výroby produktu;
• značné riziko narušení výroby a prodeje produktů.

Publikace

Funkční management. Fragment z knihy "Teorie systémového managementu"
Systém operativního řízení výroby „just-in-time“ a jeho varianta CANBAN jsou považovány za hlavní oblasti efektivity výrobních činností podniku obecně a řízení zásob zvláště. Dále je diskutován koncept a základní principy řízení zásob, struktura a funkce podnikové logistické služby. Jsou uvedeny metody pro výpočet potřeby materiálních zdrojů.

Komaha A. Řízení zásob
Jsou přezkoumány zkušenosti se správou zásob společností Toyota a Kmart: systém just-in-time, statistické řízení procesů, celkové řízení kvality, reengineering obchodních procesů, řízení celkových peněz, model optimální velikosti objednávky, oceňování zásob a účetnictví.

Systém doplňování zásob just-in-time (JIT).
Zvažována je filozofie konceptu, klíčové prvky, výhody systému „just-in-time“ a hlavní chyby při jeho aplikaci.

1. Obecné principy budování systému „just in time“.

2. Systémy řízení výroby „push“ a „tah“.

3. Faktory účinnosti systému just-in-time.

4. Informační systém Kanban.

5. Srovnání pojmůMRP IIa systémy řízení just-in-time.

1. Obecné zásady budování systému „just-in-time“.

Teorii řízení zásob nelze považovat pouze v úzkém slova smyslu za soubor metod, které umožňují optimalizovat úroveň zásob ve skladech. V širokém pojetí se jedná o metody operativního řízení výrobního procesu prostřednictvím řízení zásob ve vnitropodnikových skladech. Postup „pull“ je základem jednoho z předních světových konceptů operativního řízení výroby „just in time“. JIT (ProstěvČas) . Některé prvky tohoto přístupu využil i G. Ford při modernizaci na počátku 20. století. Vaše vlastní dopravníkové linky. Používaly se pak na počátku 30. let 20. století. v japonském průmyslu. Tento přístup se plně uplatnil v 70. letech 20. století. při vývoji a implementaci systému řízení výroby japonského automobilového koncernu Toyota.

SystémJITdefinován jako systém výroby požadovaných komponent produktu v požadovaných množstvích přesně v čase, kdy jsou potřeba, spíše než předem.

V provozních systémech se obvykle vytvářejí bezpečnostní zásoby, aby čelily často se vyskytujícím poruchám (například neočekávanému zvýšení poptávky, poruchám zařízení, prodloužení provozní doby, přerušení dodávek materiálů a surovin atd.). Tím je zajištěna „bezpečnost“ procesu, ale zároveň je narušena kontinuita toků a prodlužuje se délka výrobního cyklu. Vývojáři systému JIT tvrdí, že bezpečnostní zásoby slouží ke skrytí skutečných problémů, zatímco účelem JIT je tyto problémy identifikovat a odstranit. V systému JIT je inventura minimalizována a práce se neprovádí, dokud není potřeba. Komponenty produktu nejsou vyráběny, dokud je nepotřebuje oddělení navazující ve výrobním procesu. Obecně je tento systém, jako každý externě orientovaný systém, řízen poptávkou. Když agregovaný spotřebitel „přikáže“ podniku nákupem jeho produktů, tyto informace proudí zpět směrem k toku materiálů ve výrobním systému a řídí každý krok výrobního procesu i nákupního procesu. Tato strategie řízení je definována jako „pull“ na rozdíl od běžně používaného „push“, kdy práce v oddělení začíná, když tam dorazí materiály (obrobky) a je volná výrobní kapacita.

2. Systémy řízení výroby „push“ a „tah“.

Při organizování pohybu materiálového toku lze rozlišit dva přístupy:

Systémy, ve kterých je pohyb materiálového toku založen na principu „tlačení“ materiálových zdrojů z předchozí výrobní linky na následující po celé cestě jejich postupu v dodavatelském řetězci;

Systémy, ve kterých je pohyb materiálového toku založen na principu „tahu“ materiálových zdrojů.

Oba typy systémů jsou široce používány v různých podnicích.

Rozdíl mezi systémy se týká způsobů řízení pohybu toků a především míry centralizace plánování dodávek pro meziblokové přenosy.

"Push" systém s centrálním plánováním předpokládá, že každé oddělení dostává konkrétní úkoly pro plánovací období a podává zprávy o jejich plnění ústředním orgánům podniku. Divize i centrální plánovací orgány se při takovém plánování zajímají pouze o načasování a objem plánovaného úkolu. Každá jednotlivá divize s tímto typem plánování existuje jakoby izolovaně. Když nastanou změny, jako je poptávka nebo nabídka, plány musí být rychle revidovány, což dramaticky zvyšuje pracnost plánované práce. V domácí praxi byl tento typ plánování jediný; v tržní ekonomice se používá v podnicích zajišťujících nákup a v podnicích vyrábějících standardizované produkty pro obecné účely.

Pull systém s decentralizovaným plánováním zahrnuje pouze rozšířené centralizované plánování ve střednědobém horizontu (od jednoho do tří měsíců) a alokaci zdrojů (pracovní rezervy) na jeho základě do všech stupňů a procesů výroby. Centrální plánovací úřad v reálném čase řídí pouze proces uvolňování hotových výrobků podle poptávky a tvoří harmonogram montáže hotových výrobků. Hlavní montážní linka v souladu s harmonogramem montáže vybírá potřebné polotovary z nejbližších meziskladů. Polotovary stažené ze skladu doplňují dílny ─ dodavatelé polotovarů. Proces se provádí ve směru opačném k pohybu toku materiálu. (postup technologického procesu).

Systém „push“ je zaměřen především na relativně konstantní poptávku po poměrně dlouhou dobu. Proto může používat konstantní hodnoty produkčního rytmu jako základ pro všechny plánované výpočty.

Systém typu „pull“ považuje období od jednoho do tří měsíců za plánovací období pro stanovení průměrné pracovní rezervy. Operativní řízení v těchto systémech probíhá ve výrazně kratším plánovacím horizontu (až několik hodin). Proto jsou hodnoty rytmu v tomto systému proměnlivé a jsou svým charakterem podřízené standardní úrovni rezerv (rezerv).

Během výzkumu byly zvažovány hlavní cíle a cíle systému, principy a výhody a také vlastnosti organizace práce v systému Just-in-Time. Prezentovány jsou zkušenosti s implementací konceptu JIT v Rusku. Jsou zvažovány hlavní směry pro zlepšení konceptu Just-in-Time v tuzemských podnicích.

logistiky

náklady

konkurenceschopnost

logistický koncept

výrobní proces

1. Burakov V.I. Perspektivy rozvoje logistických technologií ve výrobě, obchodní a zahraniční ekonomické činnosti // Elektronický vědecký časopis „Izvestija“ Irkutské státní ekonomické akademie. č. 3. 2012.

2. Logistika: učebnice / Ed. B.A. Anikina. – M.: INFRA-M, 1999. – 327 s.

3. Rogozhina N.V. Využití logistických systémů v průmyslových podnicích // Problémy moderní ekonomie: Eurasian International Scientific and Analytical Journal [Elektronický zdroj]. – Režim přístupu: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2040.

4. Sergejev V.I. Firemní logistika. 300 odpovědí na otázky odborníků - M.: INFRA-M, 2005. - 976 s.

5. Encyklopedie řízení výroby [Elektronický zdroj]. – režim přístupu: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/just-in-time.html.

Cílem práce je prostudovat produkční systém JIT a také posoudit jeho možnosti uplatnění v ruských podnicích.

Dnes je v Rusku poměrně vysoká úroveň logistických nákladů na zadávání objednávek, dodávky produktů, skladování a externí přepravu. Tyto ukazatele výrazně snižují efektivitu obchodu a výroby a negativně ovlivňují i ​​konkurenceschopnost firem i celé země.

Hlavním úkolem manažera při takových problémech je přesně určit logistický koncept, který by pomohl kompetentně se z takových situací dostat.

Jedním z těchto konceptů používaných po celém světě, stejně jako v Rusku, je technologie Just-in-time.

Relevantnost aplikace konceptu just-in-time v Rusku spočívá ve snížení velkých zásob a nákladů ve výrobním sektoru.

Koncept „just in time“ je konceptem „pull“ systémů. JIT je technologie pro budování organizace logistického procesu, zajišťující dostatečný přísun materiálových zdrojů pro nedokončenou výrobu i hotových výrobků v požadovaném množství přesně ve stanovený čas a místo.

Aplikace konceptu just-in-time umožňuje organizaci zlepšit vztahy se zákazníky, zvýšit objem prodeje produktů, stabilizovat pozici na trhu, zlepšit finanční situaci a také zvýšit konkurenceschopnost.

Hlavním cílem systému JIT je zbavit podnik veškerých zbytečných nákladů, efektivně využít výrobní potenciál podniku a zajistit vysokou úroveň kvality a spolehlivosti produktů.

Podstatou konceptu JIT je, že podnik vytváří kontinuální výrobu objektů.

V současné době se mnoho tuzemských podniků snaží tento koncept zavést a uvést do praxe, aby se vyhnuly rychlému růstu nákladů.

Jednou z takových společností, která již systém „Just in time“ využívá, je společnost KAMAZ. Prvním krokem společnosti tímto směrem bylo: „Optimalizace skladové a přepravní dopravy pomocí výměnných nástaveb.“ Použití tohoto přístupu umožnilo zrychlit vnitrostátní přepravu 5-6krát.

Dalším významným velkým projektem pro implementaci systému „just-in-time“ v naší zemi je organizace dodávek válcovaných výrobků z Magnitogorsku pomocí trakčních ramen - dopravní systém „Kamateiner“. Tato technologie zrychlila přepravu desetkrát a přitom dokázala několikanásobně snížit náklady.

Pro manažery je při aplikaci tohoto konceptu cílem získat ekonomický efekt, ale za tímto účelem by měl podnik dodržovat takové zásady, jako jsou:

1. Vyrábět produkty pouze tehdy, když je po nich poptávka.

2. Při provádění každé operace ve výrobním procesu byste měli vyrábět pouze to, co je požadováno v následné fázi výroby.

3. Materiály jsou během výrobního procesu dodávány výhradně v době jejich použití.

Mnoho společností tedy používá výše uvedené principy v domácí výrobě, například Master-SNAB - přední dodavatel průmyslového vybavení, EURO-SIB-Logistics - dodávka automobilových komplexů a velkoprůměrových trubek, stejně jako OJSC Severstal, která od r. Květen 2003 začal dodávat materiálový tok společnosti Caterpillar Tosno LLC na principech JIT.

Při najímání zaměstnanců se uplatňují některé zásady just-in-time. Tato metoda je účinná pro podniky, které najímají dočasné pracovníky přesně tehdy, když jsou potřeba, než aby udržovali velký personál stálých pracovníků. Příkladem takové situace je sezónní nárůst objemu práce. Použití konceptu just-in-time v takových situacích výrazně šetří podnikové zdroje.

Lze také říci, že koncept JIT poskytuje výhody pro jeho implementaci do výroby. Mezi tyto výhody patří: snížení nákladů, zkrácení doby zpracování zakázky, rychlejší zajištění materiálů, dlouhodobé plánování.

Příklady ruských společností, které zaznamenaly pozitivní efekt při počáteční implementaci systému JIT:

1. Síť samoobslužných prodejen v Moskvě „ABK“ dodávala zboží systémem JIT. To zase umožnilo výrazně zvýšit objem prodejních ploch a vyhnout se převisu nabídky zboží.

2. Závod Uljanovsk při zavádění systému JIT do výroby zvýšil úsporu času na 20 %.

3. Ural Machine-Building Plant, který modernizoval výrobu systémem „JIT“. Zvýšila se produktivita práce a výrazně se zlepšila kvalita strojů.

4. Autobusová továrna Pavlovsk díky implementaci tohoto systému zvýšila objem prodeje v průběhu roku o 40 %

5. JSC "Zavolzhsky Motor Plant" zlepšila kvalitu svých výrobků a zvýšila produktivitu.

Je třeba také říci, že pomocí konceptu just-in-time je zcela dosaženo eliminace nedokončené výroby a plnění výrobních zakázek po dnech či hodinách.

Just-in-time se zavádí a aplikuje v Rusku v odvětví stavebnictví, dopravy a trhu. Rusko-česká stavební společnost U-Group, využívající systém JIT, tak nabízí své služby při výstavbě a projektování objektů z prefabrikovaných ocelových konstrukcí. Využití JIT u nás bylo také stimulováno zaváděním moderních informačních technologií v oblasti silniční dopravy, protože je vhodnější pro rozvoz zboží „přímo z kol ode dveří ke dveřím“ v souladu s „just in time“. “koncept. Jednou z takových společností je například společnost TransLogistic-Moscow. Jeho hardwarový a softwarový komplex je postaven podle technologie a ustanovení JIT a je souborem okruhů, které jsou odpovědné za činnost podniku automobilové dopravy. Tyto obvody zahrnují:

Okruh „TL-Route“ umožňuje implementovat všechny standardní možnosti komplexu Miler/Europe RS pro výpočet tras a řadu vlastních funkcí (například pro označení vašich skladů, které lze zahrnout do kalkulovaných tras) .

Obrys TL-Map umožňuje zobrazit vypočítanou trasu na mapě a také zobrazit vypočítané parametry pro každý bod zastavení určený uživatelem.

Okruh „TL-Planning“ vám umožňuje sestavit optimální trasu a také sestavit dočasný plán pohybu silničního vlaku a provést ekonomické posouzení nadcházející dopravy.

Okruh „TL-Way List“ umožňuje rychle připravit standardizovanou trasu.

„TL-Normative route“ zpracování standardizovaných výpočtů tras.

Koncept JIT si tak klade za cíl synchronizovat práci a zajistit přísnou disciplínu ve smluvních vztazích. Zavedení konceptu JIT do tuzemských podniků jim pomáhá zkrátit dobu vyřizování objednávek; snížit kapitálové náklady na údržbu skladových prostor pro zásoby, to vede ke snížení rizika zastarávání zásob; snížit objem dokumentace, snížit ztráty z vad a snížit náklady na zasílání výrobků do dílny ke zpracování.

Praxe ukazuje, že pro efektivní implementaci strategie Just-in-Time je nutné změnit způsob myšlení celého týmu, který se zabývá problematikou výroby a prodeje. Tradiční mentalita „čím větší, tím lepší“ musí být nahrazena myšlením „méně je lepší“, pokud jde o úrovně zásob, využití kapacity, očekávání výrobního cyklu nebo velikosti výrobních šarží. Doufejme, že takový systém organizace výroby bude v ruských podnicích více využíván a dá nový impuls ke zvýšení konkurenceschopnosti domácích podniků.

Bibliografický odkaz

Přístup just-in-time (neboli Kanban) vyvinula japonská automobilová společnost Toyota. Jeho autorem byl Taiishi Ohno (který se nakonec stal viceprezidentem výroby společnosti) a několik jeho kolegů.

Just-in-time (just-in-time) je systém dodávek zboží, který umožňuje firmě zbavit se velkých zásob. Při použití systému dodávek just-in-time se vytvoří speciální harmonogram, který udává, kdy a kolik zboží bude dodáno. Navíc dodávky jsou často prováděny denně. Je zřejmé, že hlavní výhodou takového systému je jeho flexibilita a schopnost snížit náklady na sklad. Konečným cílem je mít vyvážený systém s hladkým a rychlým tokem materiálů systémem. Zajímavým příkladem ilustrujícím podstatu just-in-time práce je provoz plynového sporáku na plyn v lahvích a plyn dodávaný potrubím. V prvním případě někdy dochází k rozporu mezi dostupností paliva ve válci a jeho potřebou. Chcete-li odstranit přerušení, musíte si předem zakoupit plynové lahve, tzn. vytvořit zásobu. V druhém případě dodávka plynu přesně odpovídá poptávce a spotřebitel nemá žádné zásoby paliva.

Na Obr. 1 znázorňuje schéma tradiční organizace výroby a Obr. 2 -- schéma organizace výroby metodou "just in time". Tradiční plánovací systém funguje na principu „tlačení“ předem určené dávky dílů nebo sestav do následných operací, aniž by se bral v úvahu, zda jsou tam skutečně potřeba v takovém množství a v daném čase. Systém just-in-time je postaven na přesně opačném principu.

Objednávka produktu

komponenty

materiálů

Obr. 1 Schéma tradiční organizace výroby

objednávka materiálů objednávka komponent objednávka produktů

Obr.2 Organizační schéma využívající metodu „just-in-time“.

Rytmus práce, objem a rozsah dílů a sestav ve výrobě neurčuje článek nákupu (první článek výrobního řetězce), ale generální montážní linka (poslední článek výrobního řetězce). Zdá se, že „vstup“ a „výstup“ v systému mění místa. Pokud je v tradičním schématu „výstup“ pouze to, co bylo zahrnuto do „vstupu“, pak v Kanbanu je do výroby „zahrnuto“ pouze to, co je požadováno na „výstupu“. Požadavky na „vstup“ jsou přijímány z generálních montážních linek v celém technologickém řetězci.

V praxi to znamená, že produkty jsou vyráběny just in time na prodej: hotové vozy - do doby prodeje, komponentů a sestav - do doby montáže hotového výrobku, jednotlivých dílů - do doby montáže celků, materiálů - v době výroby dílů.

Pokud systém just-in-time funguje v celé společnosti, stává se inventura materiálu zbytečnou. Mohou být zcela zlikvidovány, což má za následek likvidaci zásob a skladovacích zařízení. Z ekonomického hlediska hrají zásoby materiálu roli nositelů nákladů, „zmrazených peněz“. Snižují se náklady na udržování zásob a následně se snižuje objem výrobních nákladů. V důsledku toho se zvyšuje obrat kapitálu.

Okamžitě nastává určitý problém. Je poměrně obtížné zorganizovat zásobovací systém, který bude fungovat bez poruch. Ukazuje se totiž, že při využívání just-in-time dodávek začíná firma být závislá na svém dodavateli. V případě jakýchkoli nečekaných problémů na jeho straně bude trpět i firma. Může být dokonce nutné dočasně pozastavit výrobu nebo prodej produktů. A konečně, rostoucí náklady na dopravu mohou vést k tomu, že systém Just-in-time je pro konkrétní aplikaci neúčinný.

Je docela možné, že bude výhodnější skladovat zboží ve skladu, než jej neustále rozvážet. Například společnost Euro Trade Rus systém just-in-time nepoužívá. Společnost se zabývá velkoobchodním prodejem koupelnových doplňků, které jsou zase vyráběny v Číně. Ale pro zadání zakázky na výrobu musí splňovat minimální objem. To znamená, že pro objednání mýdelniček musí být objem objednávky roven minimálně 29 kostkám a musí být objednáno minimálně 432 kusů od každé barvy mýdlenky. Jedině tak bude výroba zakázky ekonomicky opodstatněná a její dodání ekonomicky rentabilní, jinak logistické náklady promění tento obchod v nerentabilní.

Společnost Euro Trade Rus spolupracuje s obchodními řetězci a je jejich dodavatelem. A maloobchodní řetězce, aby snížily náklady na skladování zásob, zadávají objednávky každý týden, jakmile produkt opustí regál, s přísně pevným datem a časem dodání. V důsledku toho může být minimální objednávka v peněžním vyjádření 20 000 rublů. Mezi objednávkou k výrobci a jejím skutečným dodáním na sklad je navíc velmi velký časový odstup - 3,5 měsíce a časté jsou případy zpoždění dodacích lhůt až 4,5 měsíce. Je zřejmé, že v tomto případě za všech daných podmínek nelze pracovat podle systému JIT. K tomu je nutné přestavět celý organizační systém. Pro společnost Euro Trade Rus je proto výhodnější skladovat zboží ve skladu než pravidelně dodávat v malých množstvích.

Just-in-time (JIT) se tedy dnes využívá nejen ve výrobě, kde byla technologie zavedena, ale také v maloobchodě. Navíc tento systém může snadno používat i malá firma. Pravda, ne vždy a ne všude. Vše je zde velmi individuální. Vždy je potřeba si spočítat, zda je pro firmu výhodné takovýto zásobovací systém používat, nebo zda je lepší skladovat i nadále. Například v Rusku mají dodávky just-in-time mnoho problémů, protože naši dodavatelé podle statistik zdaleka nejsou tak povinni.

Úspěšný příběh společnosti Dell je pravděpodobně nejslavnější a často citovaný, pokud jde o koncept dodávky just-in-time.

Společnost Dell se svého času dokázala zvednout především díky kompetentní organizaci systému just-in-time. Michael Dell se na začátku své cesty rozhodl spolehnout na přímý prodej, který mu umožnil výrazně snížit náklady společnosti. Zatímco ve skladech jiných výrobců počítačů se na tisíce součástek prášilo, Dell zorganizoval systém, který umožňoval mít na skladě jen potřebné zboží. Montáž počítače začala až po jeho objednání. Výsledkem bylo, že Dell prodával počítač levněji než jeho konkurenti a byl schopen aktualizovat svou řadu komponent mnohem rychleji. Pro srovnání, Dell začal instalovat procesor Pentium 4 do svých počítačů 85 dní předtím, než na to přišlo HP. Jen nebylo ve skladech společnosti takové množství neprodaných P3.

Jiný příklad lze uvést: slavná americká motocyklová společnost Harley-Davidson v 70. letech čelila zvýšené konkurenci japonských společností: Honda, Yamaha, Suzuki a Kawasaki. Většina dříve stabilních firem v tomto odvětví zkrachovala. Čtyři japonské společnosti mohly dodávat své motocykly téměř kdekoli na světě s vyšší kvalitou a nižšími cenami než jejich konkurenti. V roce 1978 se Harley-Davidson pokusil u soudu dokázat, že japonské firmy prodávaly motocykly za dumpingové ceny, tzn. pod jejich náklady. Během soudních jednání se ale ukázalo, že provozní náklady japonských společností jsou o 30 % nižší než u Harley-Davidson. Jedním z hlavních důvodů tohoto stavu bylo využití provozního režimu JIT. V roce 1982 proto Harley-Davidson začal vyvíjet a implementovat program materiálů podle potřeby, podobný JIT. Společnost se zpočátku trápila, ale během 5 let zkrátila dobu nastavení o 75 %, snížila náklady na záruku a odpad o 60 % a zásoby rozpracované výroby o 22 milionů USD. Za stejné období vzrostla produktivita společnosti o 30 % a společnosti se nyní na trhu daří.

Některé organizace, které zavedly JIT, zaznamenaly snížení zásob až o 90 %; oblasti, kde se práce provádí - až 40 %; náklady na dodávku - až 15% atd. Mezi výhody JIT patří:

Snížení zásob materiálu a nedokončené výroby;

Snížená doba zásobování;

Snížení doby výroby;

Zvýšení produktivity;

Použití zařízení s vyšší zátěží;

Snížení objemu odpadu;

Odpovědnější přístup zaměstnanců k práci;

Zlepšení vztahů s dodavateli;

Rozvíjení návyku konstruktivně řešit problémy, které při práci nastanou.

stůl 1

Výpočet efektu nákupu zboží od vzdáleného dodavatele (ve městě R)

nákup spotřebního zboží distribuce kupující

Náklady na dopravu:

1. Tarif -400 RUR/m3.

2. Roční úroková sazba úvěru na zaplacení zboží je 10 %, doba jízdy je 15 dní.

13 000 * 0,10 * (15: 365) = 546 RUR/m3.

3. Dodatečné náklady na spedici 200 RUR/m3.

4. Dodatečné náklady na pojištění nákladu 1,1 %

1,1 * 13000: 100 = 143 rublů.

5. Náklady na doručení nákladu: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

Na základě kalkulací lze doporučit nákup zboží od dodavatele ve městě N, protože náklady jsou nižší než ve městě R, o 289 RUB/kubík.

Najděte umístění distribučního skladu maloobchodního řetězce, které umožní minimalizovat přepravní práci při dodání zboží do obsluhovaných prodejen.

tabulka 2

Souřadnice prodejen (spotřebitelé materiálového toku)

Náklady na dodání zboží ze skladů do prodejen jsou jedním z hlavních faktorů ovlivňujících výběr místa pro distribuční sklad. Tyto náklady lze minimalizovat umístěním skladu v blízkosti těžiště nákladních toků.

Souřadnice těžiště toků nákladu jsou určeny podle vzorců:

kde Г i je obrat nákladu i-tého spotřebitele;

X i, Y i - souřadnice i-tého spotřebitele.

Umístění distribučního skladu v blízkosti nalezeného těžiště nákladních toků minimalizuje náklady na dodání zboží ze skladu do obsluhovaných prodejen.

Souřadnice těžiště nákladních toků (X sklad, Y sklad), tzn. Bod, ve kterém může být umístěn distribuční sklad, je určen podle vzorců:

Na obrázku 3 je bod C (7;9) umístěním distribučního skladu.

Obr.3.

Odpověď: Těžiště toků nákladu bude v následujících souřadnicích: Y - 9, X - 7.