Technologie pro tvorbu plánu projektu. Technologie šipky plánování Dětská veřejná organizace

"Řízení pěti"

Můžeme doporučit použití techniky, které se v manažerské praxi říká "ovládání pět." Tato technika pomáhá zjistit, kdo je vinen za to, že práce nebyla provedena nebo byl získán špatný výsledek. Jak se to dělá?

Ukazováček ukazuje na osobu, kterou chcete z něčeho obvinit, tři prsty směřují zpět k sobě.

Ptají se:

Kdo vybral tuto osobu, aby provedla úkol, který není vyřešen a úkol není hotový?

Kdo mu dal pokyn?

Kdo to řídil?

Jak může dojít ke špatnému výsledku s dobrým vedením? Teprve poté, co se ujistíte, že jste obdrželi dobré a přesvědčivé odpovědi na všechny tři body, můžete narovnat „obviňující prst“. V čem palec připomíná nám, že přílišný tlak znemožňuje úspěch.

Tato technika umožňuje snadno a jednoduše zapamatovat si hlavní úkoly manažerské odpovědnosti a eliminuje mnoho konfliktů ve vztazích jak vertikálně (manažer-podřízený), tak horizontálně.

Šipka plánování

Rýže. 2. Šipka plánování

Jakkoli to může být triviální, musíte začít názvem projektu. Stanovíme si tedy cíl a v budoucnu pomůže těm, kteří se nemohou opozdit, i vám samotným, pokud plánování zabere více než jeden hovor, navigovat.

V další fázi je důležité určit si, co vlastně chceme, přesněji, co chceme vidět jako výsledek projektu, který teprve začínáme plánovat – tedy formulovat vizi. Je nutné do všech podrobností popsat, co se po realizaci záměru stane předmětem plánování.

Nyní, když máte jasně formulovanou vizi a přednosti projektu, můžete začít načrtnout cíle nadcházející práce. V této fázi je důležité určit její obecné směry. Cíle nemusí být příliš konkrétní, jejich účelem je popsat „koncové body“ našeho plánu. O konkrétních detailech implementace zatím nepadlo slovo.

Nyní, když jste probrali své obecné cíle, je čas začít je konkretizovat. Pole „úkoly“ má obsahovat konkrétně popište všechny součásti každé z položek v předchozím poli.

Nyní se na chvíli pozastavme u nově vznikajícího vývoje a zamysleme se nad prostředím, ve kterém budeme muset pracovat. Nejprve si povíme o našich zdrojích, tedy o tom, co už máme k dispozici. To je nesmírně důležité, abyste toho později příliš neudělali. Pokud například potřebujete z nějakého důvodu zajít za ředitelem velké společnosti, budete si muset nejprve domluvit schůzku, důkladně se na rozhovor připravit a vyzkoušet spoustu různých triků, jak z něj dostat to, co potřebujete. Pokud je ve vaší skupině osoba, která je s tímto ředitelem přátelská, bude vyžadován jeden telefonát. Takový člověk je jedním z vašich zdrojů. Zdroje mohou také zahrnovat čas, dobrovolníky, finanční zdroje atd.

Aniž bychom se ještě vraceli do středu šipky, poznamenáváme, že některé aspekty projektu jsou jednoduché musí být poskytnuty. Zapišme si je do polí „kritických faktorů úspěchu“, abychom je měli vždy na očích. To jsou věci, bez kterých se projekt neobejde; něco, co je stejně důležité jako člověk, je kterýkoli z jeho orgánů. Mezi kritické faktory úspěchu může patřit souhlas úřadů, přítomnost některých minimum lidí, peníze atd. Vrátíme-li se k úkolům, budeme muset vzít v úvahu vše uvedené v těchto polích.

Nedaleko je také „překážkové“ pole. Zapišme si do něj něco, co by se mohlo stát překážkou celého projektu v podobě, v jaké jsme jej zvolili. To ušetří čas a rychle přeformuluje problémové prohlášení tak, aby daný problém přestal být relevantní nebo našel řešení.

Nyní, pokud je to nutné, přidáme úkoly a nakonec, vezmeme-li v úvahu zdroje, faktory úspěchu, překážky a všechny další informace, které máme, přejdeme k poslednímu poli „úkoly“. Je to nejdůležitější. Postupně bere každou položku úkolu a probírá všechny nezbytné kroky k jejich dokončení. Zde je každému kroku přiřazen čas a osoba za něj zodpovědná.

6. Prostředí vůdce

Vedení předpokládá určitý charakter bezprostředního okolí. Mělo by být vybráno na základě obchodních a profesních důvodů. Osobní loajalita je důležitou kvalitou prostředí, ale pro moderní politiku nestačí. Stejné smýšlení, vzájemné porozumění, zájem o věc, vzájemná důvěra, důvěra ve správnost volby, morální stabilita a přesvědčení také dávají právo zaujmout místo v týmu kolem vůdce. Atraktivní pro své okolí je prestiž místa, kariérní příležitosti, uznání v týmu i mimo něj, ve sférách moci a řízení, ve společnosti i v zemi. Důležité ale je, aby se to vše dělo s vysokou odbornou způsobilostí. Spolubojovník musí mít jasnou představu o obecném stavu věcí, ve kterých se pod vedením vůdce angažuje, o své roli a odpovědnosti ve skupině a mít analytické a tvůrčí schopnosti pro politickou práci. Zdá se, že vlastnosti jeho společníků jsou soustředěny ve vůdci. Proto by měl mít zájem vybírat lidi, kteří ho v některých vlastnostech převyšují.

Vztah mezi vůdcem a jeho týmem je důležitým aspektem nového vedení organizace moci. Cílevědomost, bezúhonnost, vědomí odpovědnosti vůči společnosti (nebo řízené instituci), porozumění jejím úkolům a požadavkům jsou nedílnými vlastnostmi vůdce. Měli by je mít i jeho okolí. Tyto vlastnosti je spojují, stejně jako jejich společná schopnost vést diskusi, spojovat touhu po sebepotvrzení se zájmy týmu a kolegů a mít kladný vztah k jejich zásluhám. Vedoucí musí umět své zaměstnance moudře, rozumně a včas pohybovat a vytvářet podmínky pro jejich odborný růst, využívat jejich schopnosti a schopnosti.

Řízení politických procesů je natolik propojené s personálním řízením, že hluboká znalost schopností a psychologie podřízených a prostředí se někdy ukazuje pro vedoucího důležitější než jeho vlastní zkušenosti. Musí jasně rozumět problémům, které se týkají jeho zaměstnanců, a brát v úvahu jejich pocity.

Je dobré, když se lídrovi podaří ve svém prostředí vytvořit „think tank“ – radu nejkvalifikovanějších odborníků na nejdůležitější politické otázky. Poté mají úřady kompetentní doporučení a konzultace, výsledky tzv. „brainstormingu“ – naléhavé a intenzivní kolektivní práce úzkého či širšího okruhu specialistů na řešení jakéhokoli naléhavého problému. Moderní státníci a politici obvykle vytvářejí štáby poradců a profesionálních expertů v centrech moci. Vždy existovaly pod panovníky v podobě různých státních nebo tajných rad. Novinkou je obsadit takové instituce různého druhu, bezpečnostní rady, výbory a komise nikoli hodnostáři, ale odborníky. Tak se řeší nejen jednotlivé politické problémy, ale i problém vědecké politiky, který se v našem století každý snaží tak či onak řešit.

7. Kariéra vedení

Kariéra závisí nejen na všeobecné podmínky, ale také na osobních kvalitách vedoucího. Jeho úspěch je možný díky implementaci řady funkcí. Jmenujme některé z nich.

Konstruktivní funkce je vyjádřením zájmů společnosti v konkrétním programu. Měla by být zaměřena na uspokojování zájmů všech nebo aktivní většiny společnosti, nároků co největšího počtu lidí a skupin, avšak za podmínky, že nenarušují zájmy jiných segmentů společnosti. Tento ideální postoj lze jen zřídka realizovat v praxi, zejména zcela, bez výjimek. Ale samo o sobě je podmínkou vedení a jeho úspěchu. Mnoho reforem a revolucí skončilo neúspěchem kvůli nedostatku včasných, jasných a promyšlených, pro společnost srozumitelných a dostupných pro realizaci politických programů.

Když v roce 1517 Martin Luther přibil na portál kostela ve Wittenbergu svých slavných 95 tezí o zneužívání katolické hierarchie a církevních autorit, přesně v nich odrážel náladu lidu zoufalého z nouze a pronásledování. Luther se ukázal jako skutečný vůdce. Myšlenka náboženské a politické reformy se zmocnila a otřásla Německem, následovaným dalšími zeměmi. Vůdce nabízí svůj program společnosti a v podstatě jej rozvíjí společně se společností a nejlepšími představiteli jejích zájmů. Když se v roce 1917, o 400 let později, v další éře velkých historických změn, v Rusku dostala k moci Prozatímní vláda, její šéf A.F. Kerenskij nebyl schopen najít program, který by naplnil aspirace společnosti. A nenásledovalo Kerenského, který se nestal vůdcem.

Organizační funkce zahrnuje vytváření personálních a řídících systémů, shromažďování příznivců, plánování politických procesů a akcí a praktické aspekty politické práce. Lídr formuje aparát, rozděluje v něm zodpovědnost, vytváří podmínky pro výchovu, povyšování a jmenování vedoucích, kontroluje a reguluje vztahy mezi nimi, orientuje je na kompromis či rozhodující změnu politiky a výměnu vedení atd.

Koordinační funkcí je koordinace akcí vládních institucí, institucí a směrů jejich činnosti. Vedoucí musí vést jejich rozhodnutí a politická volba v souladu s veřejným míněním, se systémem hodnot akceptovaným ve společnosti.

Integrační funkcí je shromáždění podobně smýšlejících lidí, prostředí a společnosti kolem programu vůdce.

8. Obecné teorie vedení.

Vedení není nový styl vedení, ale způsob organizace moci v občanské společnosti s rozvinutým politickým vědomím všech nebo většiny jejích společenských vrstev.

Chování vůdce musí přesvědčit, že jeho jednání je správné a prospěšné a není diktováno vlastním zájmem nebo touhou po moci. Společnost ze své strany nemůže s vůdcem manipulovat. Sociální a politické partnerství, vzájemné porozumění mezi vůdcem a jeho následovníky jsou základem nové moderní politiky. Vedení je tedy jedním z projevů moci, charakteristickou vlastností politické činnosti, právem jmenovat vůdce, který ji vykonává. Tento jev je vlastní i jiným typům činností – produkce věcí a myšlenek, věda, sport atd. Předpokladem vedení je držení moci v konkrétních formálních či neformálních organizacích různých úrovní a měřítek – ze strany státu a dokonce i skupina států na vládní agentury, místní samosprávu nebo lidové a sociální skupiny a hnutí. Formalizovaná moc vůdce je zajištěna zákonem. Ale ve všech případech má vůdce sociální, psychologickou a emocionální podporu ve společnosti nebo ve skupinách lidí, kteří ho následují.

Je naprosto jasné, že chápání leadershipu je v sociální psychologii přijímáno pouze jako charakteristické malá skupina nebyla určována ani tak teoretickými postoji různých badatelů, ale ideologickými a politickými příkazy a zákazy nedávné minulosti, kdy bylo nepřijatelné byť jen teoreticky předpokládat, že vůdci strany a státu nejsou vůdci. Hlavou státu jsou po desetiletí lídři, kteří jsou na tento post jmenováni a neprocházejí složitou volební procedurou, která je vlastní fenoménu politického vedení.

Můžeme tedy konstatovat, že v naší psychologii je otázka politického vedení, tzn. o vedení na velké úrovni sociální skupiny, nebyla vůbec vznesena, kromě nesmělých pokusů uvažovat o fenoménu leadershipu. V západní literatuře převládly trendy v přímém mechanickém přenosu osobních vlastností a vůdcovských mechanismů v malých skupinách na osobnost politika, státníka a na vůdcovské mechanismy ve velkých systémech. V teorii sociální psychologie, kterou jsme rozvíjeli, byl za základ pro studium problému vůdcovství vzat činnostní přístup navržený A.N. Leontiev, podle něhož byly hlavními determinanty procesu vedení cíle a cíle skupiny, které určovaly, kdo se stane vůdcem a jaký styl vedení bude nejúčinnější.

Do jisté míry se tento přístup překrývá s americkými teoriemi situačního vedení. Společné je, že oba přístupy jsou zaměřeny na identifikaci souvislostí a závislosti mezi fenoménem a institucí vedení na jedné straně a prostředím, ve kterém se toto vedení uplatňuje. Rozdíl je v tom, že situační teorie berou v úvahu rysy charakteristické pro prostředí vedení: čas, místo, okolnosti skupinových akcí, tzn. externí parametry týkající se jak vůdce, tak skupiny, kterou vede jako celku. Aktivní přístup zaměřuje pozornost na takové vnitřní charakteristiky skupiny, jako jsou cíle, záměry a složení.

V sovětském období byl samozřejmě výzkum fenoménu leadershipu prováděn výhradně z hlediska aktivního přístupu a v souladu s problémy malých skupin. Hlavním důrazem v těchto studiích bylo vytvoření metod pro identifikaci vůdce ve skupině a určení jeho stylu. Nicméně jedna z nejdůležitějších otázek, která vyvstává při analýze problému, otázka původu fenoménu leadershipu, samozřejmě nebyla vznesena.

Závěr

Jakákoli síla, která není za jeho no-si-te-ley, je postavena ve formě pi-ra-mi-dy. Je založena na určitých státních a vládnoucích silách, třídách, nad nimi – jejich aktivní části li-ti-che-ski, or-ga-ni-zo-van-naya ver-khush-ka. Posledně jmenované mohou být spojeny v jedné nebo několika stranách; ona také tvoří ap-pa-rat moci go-su-dar-st-ven-noy. Pi-ra-mi-da su-zha-et-sya do vyšších pater hierarchické hierarchie, nejvyšší vládní orgány -su-dar-st-vom a ven-cha-et-sya vedoucí go-su -dar-st-va. V každé fázi moci, v jakékoli její vazbě, instituci, organizaci, existují jejich vlastní autority pi-ra-mi-dy a pi-ra-mi-dy, které je řídí, a všude existuje skupina z-vet- st-ven-ru-ko-vo-di-te-lei, složené položení pekla-mi-ni-st-ra-tion, neboli ap-pa-rat moci. Vedoucí, kteří je vedou, vedou své podřízené. Ale jsou všechny ru-ko-vo-di-te-li - li-de-ry? Jinak, které z nich a proč se tak mohou jmenovat? Nebylo by jednodušší vyjít s obvyklým „náčelníkem nebo manažerem“, který je velmi oblíbený nen-nym? Takže, o co jde?

Tak či onak, v nya-tiya „li-der-st-vo“ a „ru-ko-vo-dstvo“ mají principy-tsi-pi-al-ale různé so-tsi-al-nye, li-ti -che-che-skie a, es-te-st-ven-but, psi-ho-lo-gi-che-che-che-niya. Podstata rozdílů je v har-rak-te-re a on-the-rightness pohybu „číslo-na-první“. Vedoucí, i když je původně navržen někomu z druhé strany, uznává, přijímá, na-ko -nety, od-bi-ra-et ve-do-může jim skupinu. V tomto smyslu se vůdce vždy pohybuje „zdola“, víceméně de-mo-kra-ti-che-ski. Ru-ko-vo-di-tel, naopak on-know-co je „nad-hu“, tak či onak je to spojeno. Tento název-význam může být založen na tom, zda-ti-che-sky nebo hell-mi-ni-st-ra-tiv-ny ha-rak-ter, ve-do-my mo- zde vyjádřit svůj postoj k němu v různými způsoby, v případech op-re-de-lent, dokonce i zákulisí to trhají. Ale i tak bude ten druhý kandidát s největší pravděpodobností nade vším. Jiná slova, lid-der-st, mohou znamenat století, směřované zdola nahoru; Vedení je stoletý pro-ti-falešný na pravici. V sovětské sociální psychologii by bylo možné tyto pojmy odlišit. Pod li-der-st-vom byl ve výhledu ha-rak-te-ri-sti-ka psi-ho-lo-gi-che-skih od-no-she-niy, voz-ni-kai - ti ve skupině „podle ver-ti-ka-li“, tzn. z pohledu od-no-she-niy k-mi-ni-ro-va-niya a sub-chi-ne-niya. Jak se ukazuje, „řízení“ se vztahuje k organizaci činností skupiny, k procesu řízení -le-nie s ní. Má se za to, že vůdce implementuje re-gu-laci interpersonálních vztahů ve skupině, ru-ko-vo-di-tel – oficiální-tsi-al-nyh z-no-she-ny skupiny jako ne-to-jej so-ci-al-noy or-ga-ni-za-tion ; vedení lze nastolit v mikroprostředí (malá skupina), management – ​​prvek makroprostředí; li-der-st-vo cares-n-ka-et sti-hiy-ale proces na-poznání ru-co-in-di-te-la není sti-la-et-sti -hii-nym ; ve srovnání s vedením vedení je méně stabilní, do značné míry závisí na náladě ve skupině; vedení pod-chi-nen-my ob-la-da-má op-re-de-len-no-systém různých sankcí, které v rukou li-de-ra nejsou žádní rykhové; proces rozhodování v managementu je složitý a podléhá mnoha okolnostem, ne nutně -pro-re-etablování v této skupině, zatímco vůdce již není uprostřed-cesty- žilní rozhodnutí, stejně jako oblast činnosti, v podstatě malá skupina, oblast činnosti Via ru-ko-vo-di-te-la – více shi-ro-kaya so-ci-al-naya sis-te -ma.

Situace v Rusku je taková, že potřebujeme nové silné, zdravé vůdce, kteří budou zodpovědní za nás všechny, kteří vědí, jak se můžeme dostat tam, kam skutečně chceme jít, a kteří vědí, co je pro to třeba udělat. Ale kde je mohu získat? Zdá se, že odpověď je zřejmá – není kde je získat, než mezi námi. Všechno je jednoduché, ale ne příliš snadné.

Byl proveden následující experiment. Studenti (ruští) byli požádáni, aby graficky znázornili první věc, která je napadne, když slyší slovo „vůdce“. Někteří čerpali peníze, jiní - symboly prestiže: auta, lodě, letadla, dachy; další jsou symboly nadřazenosti: pomníky, velké náhrobní nápisy. Studenti mají samozřejmě pravdu – vůdci tohle všechno mají. Tyto obrázky však psychologům říkají, že myšlenka se pevně usadila v myslích mladých lidí - jsou hlavní a nejsou hlavní. Navíc z velké části nejsou těmi hlavními.

Seznam použité literatury:

Teorie vedení lidí Druhy vedení lidí Vedoucí role Reference Úvod Teorie vedení lidí- vědecký teorie, ... „duše strany“, člověk, který se umí vyjádřit Všeobecné psychickou náladu a efektivně ji zvládat...

V souvislosti se zavedením federálního státního vzdělávacího standardu je naléhavý problém kolektivní tvůrčí činnosti a sociálního designu. Tento materiál představuje pokyny pedagogové, vůdci a aktivisté studentská samospráva za úspěšnou organizaci činnosti orgánů studentské samosprávy. Použitím tuto techniku Učitel může stimulovat samostatnost žáků při organizaci vzdělávacího procesu.

Stažení:

Náhled:

Milý mladý příteli!

Pokud chcete, aby se život ve vaší třídě, škole, organizaci stal zajímavější a změnil se k lepšímu; pokud chcete dělat zajímavé a neobvyklé věci, ale nevíte, jak na to, pokud chcete do organizace akce zapojit vrstevníky, pak je toto vydání brožury „Pomoci aktivistovi-vůdci“ určeno právě vám.

Kde začít…

Začněte připravovat svůj případ pomocí brainstormingu.

To vám (kreativnímu týmu) pomůže:

přilákat velké množství lidí k diskuzi a řešení problému;

shromáždit velké množství nestandardních nápadů k vyřešení problému;

spojit několik nápadů do jedné dobré zajímavé věci;

promyslet věci do nejmenších detailů;

najít asistenty v každé fázi přípravy a vedení případu;

skončit se zajímavým, nestandardním případem.

Pamatujte na pravidla:

Tvořte, hledejte, fantazírujte odvážněji -

Hledá se neobvyklý nápad!

Nahromadit své myšlenky na velkou horu,

Ze stovek jednoduchých najdeme ten zlatý!

Neopovažuj se hodit kamenem do souseda.

Když hodíš kamenem, nebudou žádné nápady!

Soubor nápadů je zvláště ceněn.

Nápady jsou zralé – dostaňte je do centrály co nejdříve!

Jak to udělat…

Uspějete, pokud se při organizaci diskuse budete držet následující cesty a zohledníte všechny kroky brainstormingu.

Krok 1 . Rozdělte celý tým do malých mikroskupin po 5 - 7 lidech. (Způsoby rozdělení viz příloha.)

Krok 2. Banka nápadů . Naprosto všechny nápady, které účastníkům brainstormingu přijdou na mysl, se zapisují na jeden velký list papíru nebo na tabuli. Kritika se nepřijímá – přijímají se pouze myšlenky.

Krok 3 Kombinování nápadů společné rysy . Seznam skupin vyjadřujících myšlenek obecné zásady, přístupy k řešení kreativního problému.

(Kroky 2 a 3 lze provést také jiným způsobem:

Krok 1. Vedoucí shromáždění vyzve shromážděné, aby identifikovali problémy, které existují v životě kolem nich, a napsali je na samostatné kousky papíru. Když všichni dokončí úkol, „problémy“ se vysloví a shromáždí na jednom místě (krabice, obálka atd.).

Krok 2. Přednášející střídavě vyjadřuje „problémy“ a všichni účastníci společně diskutují, do které obálky vložit ten či onen problém:problémy, se kterými budeme pracovat sami; problémy, které ostatní potřebují řešit; problémy, které je třeba nechat na lepší časy.

Krok 3 Pracujeme na problémech z první obálky. Vybereme jeden z nejnaléhavějších, nebo se rozdělíme do malých skupin a probereme několik problémů. Formou „brainstormingu“ nacházíme způsoby, jak problém vyřešit (vyjadřujeme myšlenky a nekritizujeme je).

Krok 4. Nápady jdou do mikroskupin. Každá mikroskupina bere v úvahu některéskupina nápadů a sestaví akční plán, jak tyto myšlenky uvést v život.

Krok 5. Chodci . Každá mikroskupina vyšle „chodce“, který poté, co obejde všechny mikroskupiny, promluví o hlavní koncepci jejich řešení problému a zapíše všechny kritické komentáře. "Walker" nereaguje na kritiku, ale pouze zaznamenává poznámky.

Krok 6. Návrat a diskuse. Mikroskupina, která si vyslechla vracejícího se „chodce“, provádí úpravy a změny ve svém projektu.

Krok 7. Chraňte projekt. Každá mikroskupina hájí svůj projekt. Společně vybereme nejúspěšnější projekt, který všechny zajímá.

Krok 8: Akční plán . Je upraven akční plán a jsou jmenováni osoby odpovědné za realizaci každé fáze a části projektu.

Plánování dokončeno - začněte připravovat případ. A pomůže vám „ŠIPKA PLÁNOVÁNÍ“.

Šipka plánování

Kolikrát jste se přistihli, že si myslíte, že se všechno obrátilo vzhůru nohama kvůli nedostatečně promyšlenému akčnímu plánu? A kolikrát jsme to vzdali kvůli globálnosti a nepřístupnosti tak znepokojivého problému?

Šipka plánování je schéma organizace a plánování jakékoli velké události, podnikání nebo projektu. Na první pohled je komplexní a objemný, ale velmi efektní. S jeho pomocí snadno vše promyslíte do nejmenšího detailu a neunikne vám jediný detail. Nakreslete následující šipku na kus papíru Whatman nebo na tabuli:

1. Jakkoli to může být triviální, musíte začít názvem projektu.

Pak to pomůže jak těm, kteří nemohou přijít pozdě, tak i vám samotným, pokud plánování vyžaduje více než jednu návštěvu.

2. V dalším kroku je důležité se zamyslet nad tím, co vlastně chceme, respektive co chceme vidět jako výsledek projektu, který teprve začínáme plánovat. Je třeba do všech podrobností popsat, co se stalo (nebo spíše stane), co přimělo všechny se sem shromáždit poté, co plán již fungoval.

3. Mnohem později budete mít vy a vaše skupina téměř jistě potřebu přesvědčit úřady, sponzory atd. o potřebě tohoto projektu, takže nyní nebude na škodu se rozhodnout samico dělá projekt tak důležitým a cenným.Brainstormujte, abyste identifikovali pozitivní změny, ke kterým to povede, a jeho další výhody.

4. Nyní, když máte „vizi“ v jasné formě, můžete začít psát cíle. V tomto kroku je důležité určit obecné směry budoucí práce. Nemusí být příliš konkrétní, jejich úkolem je pojmenovat „koncové body“.

Například: "Najděte sponzora za 300 tisíc rublů."

O tom, jak to najít, se zatím nemluví. Zde se často používají všechny druhy „zmenšení/zvětšení“.

5. Celou tu dobu jsme se pohybovali od konce šipky k jejímu začátku; Změňme nyní tento směr a

Zamysleme se nad zdroji, tzn. o tom, co máme k dispozici. To je nesmírně důležité, abyste toho později příliš neudělali.Pokud například potřebujete z nějakého důvodu zajít za ředitelem velké společnosti, budete si muset nejprve domluvit schůzku a důkladně se připravit na

konverzaci a vyzkoušejte spoustu různých triků, jak z něj dostat to, co chcepotřebuješ. Pokud je ve vaší skupině osoba, která je s tímto ředitelem přátelská, bude vyžadován pouze jeden telefonát. Takový člověk je jedním z vašich zdrojů. Jiní mohou být časem dobrými pomocníky atd.

6. Aniž bychom se vraceli do středu šipky, poznamenáváme, že některé aspekty projektu jsou jednoduché povinný být poskytnuty. Zapišme si je do polí"kritické faktory úspěchu"abyste je mohli mít stále na očích. To jsou věci, bez kterých se projekt neobejde, něco, co je pro člověka stejně důležité jako kterýkoli z jeho orgánů. Mezi kritické faktory úspěchu může patřit souhlas úřadů, přítomnost určitého minima lidí a peněz atd.

7. V blízkosti je také „překážkové“ pole. Zapišme si do něj, co se může stát neodolatelný překážka celého projektu v námi zvolené podobě (řekněme přírodní katastrofa). To ušetří čas a rychle přeformuluje problémové prohlášení tak, aby daný problém přestal být relevantní nebo se stal

by bylo řešením.

8. Nyní se vraťme k šipce. Nyní je vše připraveno začít zacházet do detailů. Pole "úkoly" je určeno konkrétně popsat komponenty každý body v poli "cíle". Zároveň musíme pamatovat na vytvoření podmínek pro všechny kritické faktory úspěchu. V našem příkladu s hledáním tří set tisíc rublů mohou existovat následující podpoložky:

najít organizaci, která má informace o charitativních nadacích;

zavolat nalezené fondy;

setkat se se zástupci vybraného fondu atd.

Při zadávání je důležité nevynechat jediný detail kvůli následujícímu poli:

9. "Úkoly". To je také nejdůležitější. U každé položky „úkolu“ uvažujevšechny potřebné kroky k jejich dokončení. Právě tady

Každému kroku je přiřazen čas a osoba za něj zodpovědná. Vezměme si například:"Najít organizaci":

Vezměme si například:"Najít organizaci":

Není náhodou, že za všechny 3 kroky hledání je zodpovědný tentýž Vasya. Je to způsobeno samotným postupem vyplňování sloupce „Úkoly“. Je aktuální.

Poté, co je vše připraveno s úkoly, vedoucí rozdá papíry a pera a vyzve všechny členy skupiny, aby všechny úkoly roztřídili rovnoměrně. Tito lidé se automaticky stávají odpovědnými a za každý úkol si popíší všechny úkony nutné k jeho splnění. Poté jsou kousky papíru vloženy do pole „úkoly“ a ověřeny; identické úkoly (pokud existují) jsou naskládány na sebe.

Šipka je plná! Nyní se podívejme zpět... Co se stane? Za prvé, máme sadu elementárníchúkoly . Každá sada úkolů vede k dokončení jednohoúkoly , protože z toho byl prostě stvořen. Dále realizace všech úkolů (již zajištěných) zaručuje splnění zadaných cíle. A konečně tyto cíle, v podstatě čerpané z našich zdánlivě nereálných snů, zapsané jako vidění , jednoduše automaticky zaručit jeho provedení a do času posledního data v úkolech. Působivé, že?

aplikace

Způsoby rozdělení do mikroskupin:

Podle narozeninové sezóny.

Pomocí řezaných pohlednic.

Pomocí řezaných přísloví.

Podle barevných žetonů.

Sbírejte části řezaných obrazů.

Pokud se podíváte na první desítky významných mezinárodních žebříčků, jako je A.T. Kearney, PwC, Mercer, EUI, pak můžete vidět, že nejúspěšnější města mají hlavní plán. Proč? Odpovědi na tuto otázku se věnovala studie „Strategic Master Plan“, kterou realizovala Strelka KB speciálně pro Moscow Urban Forum v roce 2014. Magazín Strelka uvádí na trh sérii materiálů o tom, jaké urbanistické dokumenty byly a jsou v Moskvě, jak ostatní města a země používají hlavní plán a proč nadešel čas jej vypracovat a aplikovat. V prvním materiálu můžete zjistit, co je hlavní plán, co to je zásadní rozdíl od obecného plánu a jak to může změnit Moskvu.

Co je hlavní plán?

Územní plán je strategickým územně plánovacím dokumentem města. Takové plánování má dlouhodobý charakter a zaměřuje se na omezený počet cílů a záměrů. Veřejné orgány připravují strategický hlavní plán, ale za aktivní účasti odborníků a občanů.

V Rusku se tento termín stal široce používaným především díky holandskému urbanistovi Kees Christianse. Strategický hlavní plán pro Perm, zpracovaný jeho společností KCAP Architects & Planners v roce 2010, se setkal s širokým ohlasem, ale bohužel jej nelze nazvat úspěšným z hlediska implementace.

Moskva má hlavní plán. Není to totéž?

Toto je úplně jiný dokument. Nejnovější hlavní plán byl vypracován během pěti let uzavřenou komunitou odborníků a byl přijat během jednoho dne. Jde o 1500stránkovou publikaci zaměřenou na profesionály, napsanou extrémně formálním jazykem. Zaměřuje se na regulaci problematiky využití území a umísťování určitých objektů ve městě, obyvatel města je považován pouze za spotřebitele města.

Nejdůležitější však je, že po přečtení tohoto dokumentu nelze pochopit, jak zpracovatelé generelu vidí město za deset let. Můžete se dozvědět, na jakých produktech je třeba šetřit nebo jak pokládat asfalt, ale není vůbec jasné, proč jsou všechna tato doporučení potřebná a co se za nimi skrývá.

A co může změnit další dokument?

Na jednu stranu je to opravdu jen dokument, jehož účinnost závisí na těch, kdo jej používají. Na druhou stranu hlavní rozdíl mezi hlavním plánem a stávajícím obecným plánem v Moskvě je v tom, že hlavní plán má koncepční část - strategii, která zobrazuje, jaké bude město v budoucnu. A to mu přináší řadu výhod.

Angažovaní občané

Po přijetí moskevského generálního plánu 2025 vznesli účastníci veřejných slyšení 75 tisíc přání a připomínek. Více než polovina diváků nechápala, co se děje. Průměrný počet připomínek, které jsou obvykle obdrženy po přijetí územního plánu, nepřesahuje pět tisíc. Tento rozdíl v počtu nespokojených lidí je vysvětlen jednoduše: cílem strategického hlavního plánu je zapojit občany jak do projednávání hlavních myšlenek, tak do revize hotového dokumentu.

A k tomu musí městské úřady provádět sociologický výzkum, kulaté stoly, zveřejňovat průběžné materiály v tisku. Tato komunikace musí být navíc nepřetržitá, obousměrná a zahrnovat nejen virtuální, ale i živou komunikaci.

Při přípravě územního plánu se občané mění z pasivních pozorovatelů na partnery vedení města. Každý obyvatel se cítí být zapojen do tvorby dokumentu a chápe, že budoucnost města závisí na něm.

Koordinovaná síla

Na řízení města se podílí více než čtyřicet odborů. Jejich oblasti odpovědnosti se často překrývají, opakují nebo si odporují. A aktivity každého z nich jsou regulovány jejich vlastním urbanistickým plánovacím programem. Není problém s nedostatkem regulačních dokumentů. Problém je poněkud jiný – je jich příliš mnoho.

Všechny umožňují důležité kroky k vytvoření nových ulic a komunikací, rozvoji metra a zlepšení veřejných prostranství. Ale akce oddělení moskevské vlády v rámci různých programů často nejsou vzájemně koordinovány. Jsou navrženy pro budoucnost, obvykle nepřesahující dva rozpočtové cykly (6 let), a jsou založeny na rozhodnutích a dokumentech soukromého nebo specifického charakteru.

Hlavní plán dodává této mozaice komplexnost a jasnost. Činnost každého jednotlivého oddělení směřuje k dosažení jednoho cíle, který si všichni uvědomují. Územní plán ukazuje všem, a co je nejdůležitější, samotným úředníkům, že vedení města není jen soubor odborů, ale soudržné centrum pro přijímání dlouhodobých rozhodnutí.

Rychlé výhry

Jakákoli strategie rozvoje měst má kromě všech dříve vyjmenovaných výhod jednu významnou nevýhodu – tím je ve skutečnosti jejich dlouhodobý charakter. Generální plán je realizován téměř neznatelně, přesněji řečeno implikuje spíše schéma „co bylo – stalo“. Hlavní plán umožňuje vidět postupné kroky.

Investiční atraktivita

Finanční napětí nebo finanční oživení – město vždy potřebuje investice a další kapitál. A pro každého investora je vždy důležité, aby pochopil, do jakého města investuje. Jaká území se budou rozvíjet, jaké oblasti se budou rozvíjet? Vyplatí se investovat do další čtvrti Nové Moskvy, když není jasné, zda se tam v dohledné době objeví metro nebo škola? A i když investor v tuto chvíli nevidí „obrovské technologické parky“ a velké, strategický plán se pro něj může stát garantem rozvoje.

Politická důvěra

Přímá účast starosty na tvorbě územního plánu mění jeho obraz v očích občanů. To je jeden z hlavních rysů územního plánu, zdůrazňující jeho stav a význam pro budoucnost města. Starosta zde působí nejen jako iniciátor vzniku dokumentu, ale také jako garant jeho realizace. A pro voliče je vlastně velmi důležité, aby pochopil, do jaké budoucnosti společně s těmito politiky či manažery dospěje.

Jak lze tuto myšlenku uplatnit v Moskvě?

Všechna přední města zařazená do mezinárodních žebříčků mají dvouúrovňový systém. Na nejvyšší úrovni jsou strategie územního rozvoje nebo územní plány města jako celku. Druhá obsahuje dokumenty o využití území, které specifikují akce na menších územích. Mezi těmito dvěma podlažími je často také vrstva v podobě sektorových schémat, která řeší problematiku rozvoje dopravy, inženýrské infrastruktury a přírodních oblastí.

Toto schéma v upravené podobě lze použít v Moskvě. Město bude mít dlouhodobou strategii a také podrobné plány rozvoje území na šestileté období.

Město musí mít svůj nástroj pro řízení budoucnosti. Jak jej vytvořit? Jak se přihlásit? A potřebuje to Moskva? Přečtěte si studii, kterou připravila Strelka KB pro IV Moscow Urban Forum. Zakoupíte v knihkupectví na Strelce, Bersenevskaja nábřeží 14, 5A

Fotografie: Thinkstock.com
Ilustrace: Yulia Adelova

Projektové řízení je symbiózou technologie a umění řešit unikátní úkol včas v rámci rozpočtu, který je na to určen. Aby byl projekt úspěšně dokončen, je nutné dosáhnout porozumění mezi vedením společnosti a RM, jak bude realizován, kým, kdy a jaké práce musí být provedeny. Projektový plán není považován za jeden dokument, ale za celý soubor dokumentovaných řešení, které odpovídají na výše uvedené otázky. Předkládám vám přehledový článek zkoumající základy technologie plánování projektů.

Podstata plánování projektu

Plánování projektu zahrnuje mnoho vzájemně propojených iterací, jejichž výsledkem je jeden hlavní plán. Plánem projektu dále rozumíme systém plánovaných činností, dokumentovaný jako výsledek přípravy. Tento systém se skládá z parametrů propojených speciálním způsobem, čímž je řešen samostatný vývojový problém. Tyto parametry jsou tvořeny na základě řady funkčních oblastí projektové činnosti:

• obsah;
• termíny;
• náklady;
• personál;
• zásoby;
• komunikace;
• rizika, atd.

Plán je klíčovým prvkem systému řízení projektu. Pokud se PM podařilo vypracovat podrobný soubor plánovacích dokumentů, má právo očekávat na konci práce zaručené obdržení požadovaných výsledků. K tomu je třeba dobře naplánovat načasování, zdroje a další aspekty. Dokud není vytvořen plán, není možné vědět, kolik peněz a času bude zapotřebí k dokončení jedinečného úkolu. Bez plánu je manažer prakticky zbaven pokynů pro soulad práce s cíli projektu.

Musíte pochopit, že plánování ne vždy nakonec přinese pozitivní výsledky, ale negativní závěry mohou přinést neméně a někdy i větší výhody. V každém případě se zvyšuje efektivita investování prostředků a nedochází k „rozptýlení“ získaných zisků. Projektové plánování pokládá základ pro produktivní práci a řeší následující aplikované problémy.

1. Ujasněte si a popište cíle a výsledky akce.
2. Určete skladbu a rozsah práce.
3. Odhadněte časové rámce a rozpočtové náklady.
4. Sestavte harmonogram a rozpočet pro hlavní fáze nebo celý projekt.
5. Proveďte přesný odhad požadavků na zdroje pro každou fázi nebo pro celý úkol.
6. Sestavte plán zdrojů.
7. Proveďte posouzení rizik a vytvořte plán reakce na rizika.
8. Vysvětlete zákazníkovi detaily akce.
9. Dohodněte se na plánu s hlavními účastníky.
10. Rozdělit odpovědnost za práci a úkoly mezi účastníky.
11. Schválit hlavní plán.
12. Vyjasněte si plány interakce a postupy řízení plánování.

Místo plánu řízení projektu v jeho fázi životní cyklus. Zdroj: Průvodce PMBOK 5

Místo plánovacích procesů mezi ostatními procesy realizace projektu. Zdroj: Průvodce PMBOK 5

Plánování projektu nelze nechat ve vzduchu. Předchází mu zahájení a výstupem těchto procesů je vlastní realizace projektu. A uznáváme řadu důležitých bodů, které plánování:

• vázané na konkrétní časový bod v životním cyklu jedinečného úkolu a na jeho významné období (viz výše uvedená schémata);
• iterativní – nekončí po sepsání plánů, vyžaduje pravidelnou aktualizaci až do fáze aktivního uzavření;
• komplexní – neomezuje se na jeden nástroj a zahrnuje řadu nástrojů a příslušných výstupních dokumentů.

Rozšířená skladba plánovacích procesů

Plán projektu se liší od plánu řízení projektu a souvisejících plánovacích procesů. Jak jsme již definovali, v širokém smyslu plánem rozumíme předem naplánovaný systém činností, pro které je stanoveno pořadí provádění, posloupnost a načasování prací. V užším smyslu je plán dokument, který odráží pořadí plánovaných akcí a termíny realizace. Plán řízení projektu je výsledkem regulovaných plánovacích postupů (procesů), ve kterých je princip kontroly přebírán pravidelnými, regulovanými postupy tvorby plánů jako dokumentů.

Definice základních plánovacích konceptů z PMI. Zdroj: Průvodce PMBOK 5

Plánování událostí zahrnuje dvě skupiny procesů: procesy pro přímý vývoj plánů a pomocné postupy. Výstupem vývojového bloku je dokument zvaný hlavní plán projektu. Obsahuje kalendářní plán, rozpočet akcí a řadu dalších dokumentů. Skladba a obsah prací, potřebné zdroje na jejich realizaci určují posloupnost, dobu trvání a výši nákladů na jejich zhotovení.

Plánování potenciálních rizik (identifikace, identifikace a hodnocení) a jejich řízení ovlivňují nejen vývoj harmonogramu, ale i rozpočtové potřeby. Vyjasnění cílů, definování hranic jedinečného úkolu a strukturování týmu a odpovědností pokládá základy pro smysluplné plánování projektu. Dále vám předkládáme model souvislostí mezi hlavními postupy uvažovaných procesů.

Model plánovacích procesů v projektovém řízení

Je známo, že podle standardu PMI téměř každá sekce průvodce PMBOK přiděluje plánování celý blok. Na základě výše uvedeného schématu je to zcela přirozené. Sekce PMBOK „Řízení integrace projektů“ demonstruje nejucelenější obraz řízení plánování a vytváření jednotného hlavního plánu. Níže je uveden místní blok diagramu vývoje dat plánu řízení událostí.

Blok vývojového diagramu datového plánu rozvoje místního projektu

Vizuální blok uvedený výše je pozoruhodný z několika důvodů. Znalostní základna projektového řízení, veškeré zkušenosti získané v této oblasti a předpisy jsou nezbytné pro úspěch plánování. To platí i pro standardy, software, organizační strukturu a kulturu, metody řízení, infrastrukturu atd. Charta je klíčovým vodítkem pro plánování. Tyto procesy jsou základem pro integraci do hlavního plánu a jako vstupy pro vývoj jeho finální verze nabízejí:

• plány řízení parametrů projektu;
• základní plány obsahu, nákladů a harmonogramu;
• aktualizace plánu.

Fáze vypracování kalendářního plánu

Jak si pamatujeme, projektové řízení je postaveno na „třích pilířích“: náplni práce, omezeních a rizicích. Pokud manažer umí s těmito třemi parametry dobře pracovat, pak pro něj neexistují žádné neřešitelné úkoly. Zvažme vývoj kalendářního plánu z pohledu těchto tří pozic a rozdělme tento proces na etapy. Jako obsah práce budeme označovat první a druhou etapu.

1. Fáze stanovení a sepsání soupisu prací. Dost často dochází k chybám kvůli tomu, že není možné prezentovat celou práci najednou. Pro kvalitativní stanovení skladby operací je užitečné využít základy metody sekvenčního rozkladu práce.
2. Fáze určení realizace projektu z hlediska posloupnosti a doby trvání prací, které závisí na technologii jejich realizace. K vytvoření kvalitního výsledku této etapy se dobře hodí již zmíněná metoda sekvenční dekompozice úkolů a odborné posouzení doby trvání práce pomocí metod, jako je např. brainstorming.
3. Určení dostupnosti zdrojů. Akce využívá různé zdroje: finanční, materiální, pracovní, informační atd. Z hlediska finančních zdrojů je nutné provázat harmonogram prací s harmonogramem financování. Je představen koncept vzácných zdrojů: unikátní specialisté a kapacity. To zanechává otisk na pořadí a trvání práce.
4. Definice vnějších omezení. Tato omezení zahrnují sezónnost, technologické procesy dodávky vybavení, různé externí akce. Pokud vezmeme v úvahu příklad speciálních přání zákazníka (pro konkrétní partnery) nebo externích akcí (například načasování dokončení etapy na státní svátek), pak jsou takové akce zahrnuty do akce v formou milníků.
5. Fáze vytváření plánu reakce na rizika. Analyzujeme rizika projektu a vypracujeme plán reakce na hlavní hrozby. S ohledem na tento plán pak dokončujeme harmonogram.

Třetí a čtvrtá fáze se týkají pozic omezení, pátá fáze - rizik. Okamžik rozhodnutí a jeho zařazení do plánu projektu určují dvě základny odezvy (aktivní a pasivní). Aktivní reakce znamená, že do harmonogramu zařazujeme další práce zaměřené na minimalizaci rizik. To může ovlivnit načasování jiné práce.

Jako příklad můžeme uvést projekt zavedení nové služby na trh. Řekněme, že bylo identifikováno riziko nedostatku poptávky na trhu. Poté, aby se toto riziko minimalizovalo, je nutné provést další výzkum a tato práce musí být zařazena do harmonogramu. Pasivní odezva znamená vytvoření dalšího finanční rezervy pod identifikovanými riziky. Fáze vytváření rozvrhu mohou být také prezentovány v logické posloupnosti uvedené níže.

Logická posloupnost pro sestavení rozvrhu

Základní činnosti plánování projektů

Pro vytvoření hlavního plánu projektový manažer implementuje řadu plánovacích iterací. Při provádění plánovacích procesů jsou generovány důležité instrumentální a závěrečné dokumenty, které společně tvoří hlavní plán. Mezi nimi:

• hierarchická pracovní struktura (WBS);
• schéma sítě;
• plán řízení kvality;
• harmonogram projektu;
• rozpočet;
• organizační schéma;
• registr rizik;
• komunikační plán;
• hlavní projektový plán.

Vizuální model procesů plánování projektů

Výše je model plánovacích procesů pro projektový úkol. Úplné složení procesů můžete vidět na diagramu. Procesy plánování bazénové dráhy jsou propojeny téměř se všemi oblastmi projektového řízení. Mnoho procesů specifikovaných v modelu bude mít možnost prezentovat v samostatných článcích na našem webu. V tomto materiálu se stručně zaměříme na klíčové plánovací postupy.

1. Proces definice rozsahu se provádí za účelem objasnění rozsahu projektu, hranic s popisem jeho produktu. Proces začíná ujasněním cílů akce, jejím propojením se strategií společnosti a zvážením variabilních přístupů k realizaci. PM musí mít jasno v tom, jaké práce jsou mimo rámec projektu a jaké jsou požadavky na produkt.
2. Proces stanovení rozsahu práce. Základy položené v předchozím procesu jsou rozvinuty do celé řady operací nezbytných k dosažení úspěchu. Jejich struktura a složení souvisí s hlavním cílem projektu. WBS je hlavním nástrojem používaným PM k řešení problému současného procesu.
3. Stanovení pracovních vztahů. Logická posloupnost práce je předmětem a účelem tohoto procesu. Nejlepším nástrojem a výsledkem implementace procesu je síťový model (diagram, graf), sestavený a optimalizovaný pomocí metody PERT a CPM.
4. Proces odhadu doby trvání práce. Předpovídání trvání každé aktivity zahrnuté v modelu WBS a sítě se provádí na základě různých přístupů. Hlavními metodami jsou metody hodnocení založené na analogech, „zdola nahoru“, od interpretů, expertní a parametrické hodnocení.
5. Proces hodnocení potřeb zdrojů. Účelem procesu je stanovení potřebného množství lidských zdrojů, strojních zdrojů a mechanismů. Zdroje jsou rozděleny do skupin: obnovitelné, spotřební a finanční.
6. Postup pro vypracování kalendářního plánu. Proces se provádí za účelem stanovení odhadovaného načasování jednotlivých prací a projektu jako celku. Důležitá je otázka podrobností plánu. Hloubka jeho propracování by měla být dostatečná, aby projektový manažer mohl kontrolovat postup prací a plnění zadaných úkolů.
7. Vypracování plánu hlavního projektu. Spojuje všechny výsledky práce na plánování událostí do jediného integračního dokumentu projektu.

V tomto článku jsme se seznámili s „maximálním souborem“ postupů a dokumentů, které tvoří plán projektu. Ve skutečné praxi, zvláště když je projekt středního nebo malého rozsahu a má pravidelný charakter, často není nutné nadměrné plánovací úsilí. V takových případech se můžete omezit na standardní plánovací řešení a neúplnou sadu dokumentů. Bez základního dokumentu zasazeného do konsolidovaného plánu se přitom jen stěží obejdete a úsilí vynaložené na jeho vývoj se bohatě vyplácí.

Základy sociálního designu. Berezhnova E.A.

Drazí kolegové!

Nabízím vám velmi pohodlný a efektivní způsob, jak naplánovat vaše akce v jakékoli fázi projektu. To se nazývá " Šipka plánování “ a je k dispozici dospělým i dětem.

Musíte začít s tituly projekt. Tímto způsobem si stanovíme cíl a v budoucnu nám to pomůže zorientovat se, pokud plánování zabere více než jeden hovor.

V další fázi je důležité určit si, co vlastně chceme, přesněji, co chceme vidět jako výsledek projektu, který teprve začínáme plánovat - tzn. artikulovat vizi . Je nutné do všech podrobností popsat, co se po realizaci záměru stane předmětem plánování. Nejvhodnější formulací je popis situace po realizaci projektu.

Definice cíle nadcházející práce. V této fázi je důležité určit její obecné směry. Cíle nemusí být příliš konkrétní, jejich účelem je popsat „koncové body“ našeho plánu.

Specifikace stanovených cílů. pole" úkoly “ a je určen k tomu, aby konkrétně identifikoval činnosti nezbytné k dosažení cílů.

Definice zdroje , tedy to, co již máme k dispozici. To je nesmírně důležité, abyste toho později příliš neudělali. Zdroji mohou být čas, dobrovolní asistenti, finanční, informační zdroje.

Některé aspekty projektu prostě musí být zajištěny. Zapišme si je do polí" kritické faktory úspěchu „Abyste je mohli mít stále na očích. To jsou věci, bez kterých se projekt neobejde; něco, co je stejně důležité jako člověk, je kterýkoli z jeho orgánů. Vrátíme-li se k úkolům, budeme muset vzít v úvahu vše uvedené v těchto polích.

Nedaleko je také pole" překážky " Zapišme si do něj něco, co by se mohlo stát překážkou celého projektu v podobě, v jaké jsme jej zvolili. To ušetří čas a rychle přeformuluje problémové prohlášení tak, aby daný problém přestal být relevantní nebo našel řešení. Řekněme, že proti přírodní katastrofě rozhodně nemůžete bojovat…. Není třeba duplikovat věci uvedené mezi faktory úspěchu zde.

Nyní, pokud to bude nutné, doplníme úkoly a nakonec, s přihlédnutím ke zdrojům, faktorům úspěchu, překážkám a všem dalším informacím, které máme, přejdeme do posledního pole “ úkoly " Plánování je to nejdůležitější. Postupně bere každou položku úkolu a probírá všechny nezbytné kroky k jejich dokončení. Zde je každému kroku přiřazen čas a osoba za něj zodpovědná.

Studna! Šipka je plná! Nyní se podívejme zpět a podívejme se na úplný obrázek.

Co se stalo? Zaprvé máme sadu základních úkolů, které zvládne jeden člověk z našeho týmu. Každý soubor úkolů vede k dokončení jednoho úkolu, protože z něj byl jednoduše odvozen. Realizace všech úkolů (již zajištěných) zaručuje dosažení stanovených cílů. A konečně tyto cíle, v podstatě sesbírané z našeho zdánlivě nereálného snu, sepsané jako „vize“, jednoduše automaticky zaručují jeho naplnění.

Chceme například organizovat školní noviny. Pod číslem jedna se označujeme jako „Vydání školních novin“. A co by to mělo být. Je náš vize (2) jsou čtyřstránkové noviny, tištěné na barevné tiskárně, které vycházejí dvakrát měsíčně v nákladu 25 výtisků.

Co myslíš, že budeme mít? cíl(3)? Pravděpodobně vydání pilotního čísla novin. Pojďme k úkoly (4). co je třeba udělat? Najděte zájemce. Sbírejte materiál pro pilotní epizodu. Napište to do počítače a vytvořte rozvržení novin. Tisk na barevné tiskárně v počtu 25 kopií. Rozdat (nebo prodat?) čtenářům.

Co na to máme – co zdroje (5) jsou tam? K dispozici je barevná tiskárna (jedná se o materiální a technický prostředek). Táta jednoho z kluků pracuje v redakci novin a je připraven pomoci s vydáním prvního čísla (jde o lidský zdroj). Matka jedné z dívek přiděluje 500 rublů na nákup 5 balíčků papíru pro vydávání novin (jedná se o materiální zdroje)

Ale noviny nelze vyrobit, pokud v tiskárně dojdou kazety. Pokud novináři píší nezajímavé materiály. Pokud vydávání novin (z nějakého důvodu) neschválí vedení školy. Tohle všechno kritické faktory úspěchu (6). Proto musíme úkoly upravit. K již napsaným úkolům přibude několik dalších: dohodnout se na vydávání novin s vedením školy, vyřešit otázku spotřebního materiálu, proškolit skupinu novinářů.

Který překážky (7) možná na nás čeká. Noviny se mohou ukázat jako nepopsatelné. Noviny nemusí být žádané. Opět upravujeme úkoly. Dodáváme: vymýšlejte soutěže pro čtenáře novin, pozvěte do skupiny fotografy

No, teď je to maličkost. Vezmeme úkol a určíme čas na dokončení a zodpovědnou osobu. A můžeme si být jisti, že noviny budou vycházet včas a budou pro své čtenáře velmi zajímavé.

No, to je vlastně všechno o šipce plánování. Hodně štěstí všem a kreativní práce při sestavování pracovního plánu projektu!!!