Технология создания плана проекта. Технология стрелка планирования Детской общественной организации

«Управляющая пятерня»

Можно рекомендовать использовать прием, который в практике управления называется «управляющая пятерня». Этот прием помогает разобраться, кто виноват в том, что дело не сделано или получен плохой результат. Как это делается?

Указательный палец показывает на того, кого вы в чем-то хотите обвинить, три пальца указывают назад на себя.

Они спрашивают:

Кто выбрал этого человека для выполнения задачи, которая не решена и дело не сделано?

Кто его инструктировал?

Кто его контролировал?

Как может получиться плохой результат при хорошем руководстве? Только убедившись, что по всем трем пунктам получены хорошие убедительные ответы, можно разогнуть «обвиняющий палец». При этом большой палец напоминает, что излишний нажим делает успех невозможным.

Этот прием позволяет легко и просто запомнить основные задачи управленческой ответственности и снимает многие конфликты во взаимоотношениях как по вертикали (руководитель-подчиненный), так и по горизонтали.

Стрелка планирования

Рис. 2. Стрелка планирования

Как это ни банально, начинать надо с названия проекта. Таким образом, мы поставим себе цель, а в будущем это поможет сориентироваться тем, кто не сможет не опоздать, и тебе самому, если на планирование уйдет больше одного захода.

Находясь на следующей ступени, важно определить чего же мы собственно хотим, точнее, каким мы хотим видеть результат исполнения проекта, к планированию которого мы только приступаем, – то есть, сформулировать видение. Надо во всех деталях описать, каким станет предмет планирования, после того, как план будет приведен в исполнение.

Теперь, имея четко сформулированные видение и достоинства проекта, можно приступать к расписыванию целей предстоящей работы. На этом этапе важно определить ее общие направления. Цели не должны быть очень конкретными, их задача – описывать «конечные точки» нашего плана. Речи о конкретных подробностях выполнения пока не идет.

Теперь обговорив общие цели, самое время начать их конкретизировать. Поле «задачи» и предназначено для того, чтобы в нем конкретно расписать все составляющие каждого из пунктов предыдущего поля.

А теперь на время прервем наметившееся развитие событий и задумаемся об обстановке, в которой нам придется работать. В первую очередь речь пойдет о наших ресурсах, то есть, о том, что уже есть в нашем распоряжении. Это исключительно важно, чтобы потом не делать лишнего. Например, если потребуется пойти зачем-либо к директору крупной фирмы, надо будет сначала договориться о встрече, основательно подготовиться к разговору и перепробовать массу различных уловок, чтобы добиться от него того, что вам нужно. Если же в вашей группе есть человек, который с этим директором на дружеской ноге, потребуется один звонок. Такой человек один из ваших ресурсов. В качестве ресурсов могут также выступать время, добровольные помощники, финансовые ресурсы и т.п.

Пока не возвращаясь в центр стрелки, заметим, что некоторые аспекты проекта просто обязательно должны быть обеспечены. Выпишем их в поля «критические факторы успеха», чтобы потом всегда держать их на виду. Это вещи, без которых проект не сработает; то, что важно настолько же, насколько человеку – любой из его органов. Среди критических факторов успеха могут быть согласие властей, наличие некоторого минимума людей, денег и т.д. Вернувшись к задачам, мы должны будем учесть все упомянутое в этих полях.

Рядом есть и поле «препятствия». Запишем в него то, что может стать препятствием для всего проекта в том виде, в каком мы его выбрали. Это позволит сэкономить время и быстрее переформулировать постановку задачи так, чтобы проблема, о которой идет речь, перестала иметь отношение к делу или нашла бы решение.

Теперь, если необходимо, дополним задачи и, наконец, учитывая ресурсы, факторы успеха, препятствия и всю остальную имеющуюся у нас информацию, перейдем к последнему полю «задания». Оно является самым главным. В нем по очереди берется каждый пункт задач, и рассматриваются все необходимые шаги для их выполнения. Здесь же на выполнение каждого шага назначается время и человек, за него отвечающий.

6. Окружение лидера

Лидерство предполагает определенный характер ближайшего окружения. Оно должно быть отобрано по деловым, профессиональным признакам. Личная преданность - важное качество окружения, но недостаточное для современной политики. Единомыслие, взаимопонимание, интерес к делу, взаимное доверие, уверенность в правильности выбора, нравственная устойчивость, убежденность также дают право занимать место в коллективе, окружающем лидера. Привлекательными для окружения выступают престижность места, возможность карьеры, признание в коллективе и вне его, в сферах власти и управления, в обществе и в стране. Но важно, чтобы все это было при высокой профессиональной компетентности. Соратник должен иметь ясное представление об общем состоянии дел, которыми он занимается под руководством лидера, о своей роли, обязанностях в группе, обладать аналитическими, творческими способностями для политической работы. В лидере как бы концентрируются качества его сподвижников. Поэтому он должен быть заинтересован в подборе людей, превосходящих его по каким-либо качествам.

Отношения лидера и его коллектива - важный аспект новой, лидерской организации власти. Целеустремленность, принципиальность, сознание ответственности перед обществом (или управляемым учреждением), понимание его задач и запросов являются неотъемлемыми качествами лидера. Они должны быть и у его окружения. Эти качества сплачивают их так же, как общее умение вести дискуссию, сочетать стремление к самоутверждению с интересами коллектива и коллег, положительно относиться к их заслугам. Лидер должен уметь разумно, обоснованно и своевременно перемещать своих сотрудников и создавать условия для их профессионального роста, использовать их способности и возможности.

Управление политическими процессами настолько связано с управлением кадрами, что глубокое знание способностей и психологии подчиненных и окружения оказывается порой для лидера более важным, чем собственный опыт. Он должен иметь ясное представление о проблемах, которые волнуют его работников, и считаться с их настроениями.

Хорошо, если лидеру удается создать в своем окружении «мозговой центр» - совет наиболее квалифицированных экспертов по важнейшим проблемам политики. Тогда власть располагает компетентными рекомендациями и консультациями, результатами так называемой "мозговой атаки" - срочной и напряженной коллективной работы узкого или более широкого круга специалистов для решения какой-либо неотложной проблемы. Современные государственные деятели и политики обычно создают в центрах власти штаты советников и экспертов-профессионалов. Они всегда существовали при государях в виде всевозможных государственных или тайных советов. Новизна состоит в том, чтобы заполнять такие учреждения разного рода Советы безопасности, комитеты и комиссии не сановниками, а знатоками. Так решаются не только отдельные политические задачи, но и проблема научной политики, которую в нашем столетии все так или иначе пытаются решить.

7. Карьера лидера

Карьера зависит не только от общих условий, но и от личных качеств лидера. Его успех возможен при осуществлении ряда функций. Назовем некоторые из них.

Конструктивная функция - выражение интересов общества в конкретной программе. Она должна быть ориентирована на удовлетворение интересов всех или деятельного большинства общества, притязаний возможно большего числа людей и групп, но при условии, что они не будут ущемлять интересы других слоев общества. Эта идеальная установка на практике редко может быть осуществлена, особенно полностью, без исключений. Но сама по себе она - условие лидерства и его успеха. Немало реформ и революций окончилось неудачей из-за отсутствия своевременных, ясных и продуманных, понятных обществу и доступных для выполнения политических программ.

Когда в далеком 1517 г. Мартин Лютер прибил на портале церкви в Виттенберге свои знаменитые 95 тезисов о злоупотреблениях католической иерархии и церковных властей, он точно отразил в них настроение отчаявшегося от нужды и преследований народа. Лютер оказался подлинным лидером. Идея религиозной и политической реформы овладела умами и всколыхнула Германию, а за ней и другие страны. Лидер предлагает обществу свою программу и по существу вырабатывает ее совместно с обществом и лучшими выразителями его интересов. Когда в 1917 г., через 400 лет, в другую эпоху великих исторических перемен, в России у власти оказалось Временное правительство, его глава А. Ф. Керенский не сумел найти программы, которая отвечала бы чаяниям общества. И оно не пошло за Керенским, не ставшим лидером.

Организационная функция включает создание кадров и системы управления, сплочение сторонников, планирование политических процессов и действий, практических аспектов политической работы. Лидер формирует аппарат, распределяет в нем обязанности, создает условия для воспитания, выдвижения и назначения руководителей, контролирует и регулирует отношения между ними, ориентирует их на компромисс или на решительное изменение политики и замену руководства и др.

Координационная функция - согласование действий институтов власти, учреждений, направлений их деятельности. Лидер должен приводить их решения и политический выбор в соответствие с общественным мнением, с принятой в обществе системой ценностей.

Интегративная функция - сплочение единомышленников, окружения, общества вокруг программы лидера.

8. Общие теории лидерства.

Лидерство - это не новый стиль руководства, а способ организации власти в, гражданском обществе с развитым политическим сознанием всех или большинства его социальных слоев.

Поведение лидера должно убеждать в том, что его действия правильны и выгодны, а не продиктованы своекорыстием или властолюбием. Общество со своей стороны не может манипулировать лидером. Социальное и политическое партнерство, взаимопонимание лидера и его приверженцев - основа новой современной политики. Итак, лидерство - одно из проявлений власти, отличительное свойство политической деятельности, право выдвигать руководителя, который ее осуществляет. Это явление присуще и другим видам деятельности - производству вещей и идей, науке, спорту и т. д. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба - от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Совершенно ясно, что принятое в социальной психологии понимание лидерства как свойственного лишь малой группе было обусловлено не столько теоретическими позициями разных исследователей, сколько идеологическими и политическими заказами и запретами недавнего прошлого, когда недопустимо было даже теоретически предположить, что руководители партии и государства - не лидеры. Главой государства в течение десятилетий оказывались руководители, назначаемые на этот пост и не проходящие сложной процедуры выборов, присущей феномену политического лидерства.

Итак, можно констатировать, что в нашей психологии вопрос о политическом лидерстве, т.е. о лидерстве на уровне больших социальных групп, вообще не поднимался, если не считать робких попыток рассмотреть феномен руководства. В западной же литературе возобладали тенденции прямого, механического перенесения личностных характеристик и механизмов лидерства в малых группах на личность политического, государственного деятеля и на механизмы лидерства в больших системах. В разрабатывавшейся у нас теории социальной психологии в качестве основы изучения проблемы лидерства был взят деятельностный подход, предложенный А.Н. Леонтьевым, в соответствии с которым главными детерминантами процесса лидерства были целы и задачи группы, определявшие, кто станет лидером и какой стиль лидерства окажется наиболее эффективным.

До некоторой степени этот подход пересекается с американскими ситуативными теориями лидерства. Общее между ними - в том, что оба подхода направлены на выявление связи и зависимости между явлением и институтом лидерства, с одной стороны, и той средой, в которой это лидерство осуществляется. Разница состоит в том, что ситуативные теории учитывают черты, характерные для среды лидерства: время, место, обстоятельства групповых действий, т.е. внешние параметры, относящиеся и к лидеру, и к возглавляемой им группе в целом. Деятельностный же подход акцентирует внимание на таких внутренних характеристиках группы, как цели, задачи и состав.

Естественно, в советский период исследования феномена лидерства проводились исключительно с точки зрения деятельного подхода и в русле проблематики малых групп. Основным акцентом в этих исследованиях было создание методик для выявления лидера в группе, определения его стиля. Однако один из важнейших вопросов, встающих при анализе проблемы, вопрос о происхождении феномена лидерства - конечно, не поднимался.

Заключение

Любая власть, не-за-ви-си-мо от ее но-си-те-лей стро-ит-ся в фор-ме пи-ра-ми-ды. В ее ос-но-ва-нии те или иные гос-под-ствую-щие и пра-вя-щие си-лы, клас-сы, над ни-ми – их по-ли-ти-че-ски ак-тив-ная часть, ор-га-ни-зо-ван-ная вер-хуш-ка. По-след-няя мо-жет быть спло-че-на в од-ну или не-сколь-ко пар-тий; она же фор-ми-ру-ет ап-па-рат го-су-дар-ст-вен-ной вла-сти. Пи-ра-ми-да су-жа-ет-ся до верх-них эта-жей по-ли-ти-че-ской ие-рар-хии, выс-ших ор-га-нов управ-ле-ния го-су-дар-ст-вом, и вен-ча-ет-ся гла-вой го-су-дар-ст-ва. На ка-ж-дой сту-пе-ни вла-сти, в лю-бом ее зве-не, уч-ре-ж-де-нии, ор-га-не есть свои пи-ра-ми-ды и пи-ра-ми-ды вла-сти, управ-ляю-щие ими, и вез-де есть груп-па от-вет-ст-вен-ных ру-ко-во-ди-те-лей, со-став-ляю-щих ад-ми-ни-ст-ра-цию, или ап-па-рат вла-сти. Воз-глав-ляю-щие их ру-ко-во-ди-те-ли ве-дут за со-бой под-чи-нен-ных. Но все ли ру-ко-во-ди-те-ли – ли-де-ры? Ина-че го-во-ря, ко-го из них и по-че-му мож-но так на-звать? Не про-ще ли обой-тись при-выч-ным по-ня-ти-ем «на-чаль-ник или ру-ко-во-ди-тель», пре-ж-де очень рас-про-стра-нен-ным? Итак, по-че-му все-та-ки ли-дер?

Так или ина-че, по-ня-тия «ли-дер-ст-во» и «ру-ко-во-дство» име-ют прин-ци-пи-аль-но раз-ные со-ци-аль-ные, по-ли-ти-че-ские и, ес-те-ст-вен-но, пси-хо-ло-ги-че-ские зна-че-ния. Суть раз-ли-чий – в ха-рак-те-ре и на-прав-ле-нии вы-дви-же-ния «но-ме-ра пер-во-го». Ли-дер, да-же ес-ли он из-на-чаль-но пред-ло-жен кем-то со сто-ро-ны, при-зна-ет, при-ни-ма-ет, на-ко-нец, из-би-ра-ет ве-до-мая им груп-па. В этом смыс-ле ли-дер все-гда вы-дви-га-ет-ся «сни-зу», бо-лее или ме-нее де-мо-кра-ти-че-ски. Ру-ко-во-ди-тель же, на-про-тив, на-зна-ча-ет-ся «свер-ху», так или ина-че на-вя-зы-ва-ет-ся. Это на-зна-че-ние мо-жет но-сить по-ли-ти-че-ский или ад-ми-ни-ст-ра-тив-ный ха-рак-тер, ве-до-мые мо-гут по-раз-но-му вы-ра-зить свое к не-му от-но-ше-ние, в оп-ре-де-лен-ных слу-ча-ях да-же за-бло-ки-ро-вать его. Но и то-гда дру-гой кан-ди-дат бу-дет ско-рее все-го на-зна-чен «свер-ху». Ины-ми сло-ва-ми, ли-дер-ст-во мож-но обо-зна-чить век-то-ром, на-прав-лен-ным сни-зу вверх; ру-ко-во-дство же - век-то-ром про-ти-во-по-лож-но-го на-прав-ле-ния. В со-вет-ской со-ци-аль-ной пси-хо-ло-гии бы-ло при-ня-то раз-ли-чать эти по-ня-тия ина-че. Под ли-дер-ст-вом име-лась в ви-ду ха-рак-те-ри-сти-ка пси-хо-ло-ги-че-ских от-но-ше-ний, воз-ни-каю-щих в груп-пе «по вер-ти-ка-ли», т.е. с точ-ки зре-ния от-но-ше-ний до-ми-ни-ро-ва-ния и под-чи-не-ния. По-ня-тие же «ру-ко-во-дство» от-но-си-лось к ор-га-ни-за-ции дея-тель-но-сти груп-пы, к про-цес-су управ-ле-ния ею. Счи-та-ет-ся, что ли-дер осу-ще-ст-в-ля-ет ре-гу-ля-цию меж-лич-но-ст-ных от-но-ше-ний в груп-пе, ру-ко-во-ди-тель – офи-ци-аль-ных от-но-ше-ний груп-пы как не-ко-ей со-ци-аль-ной ор-га-ни-за-ции; ли-дер-ст-во мож-но кон-ста-ти-ро-вать в ус-ло-ви-ях мик-ро-сре-ды (ма-лая груп-па), ру-ко-во-дство – эле-мент мак-ро-сре-ды; ли-дер-ст-во воз-ни-ка-ет сти-хий-но, про-цесс на-зна-че-ния ру-ко-во-ди-те-ля не яв-ля-ет-ся сти-хий-ным; по срав-не-нию с ру-ко-во-дством ли-дер-ст-во ме-нее ста-биль-но, в боль-шой сте-пе-ни за-ви-сит от на-строе-ния в груп-пе; ру-ко-во-дство под-чи-нен-ны-ми об-ла-да-ет оп-ре-де-лен-ной сис-те-мой раз-лич-ных санк-ций, ко-то-рых в ру-ках ли-де-ра нет; про-цесс при-ня-тия ре-ше-ния ру-ко-во-ди-те-лем сло-жен и опо-сре-до-ван мно-же-ст-вом об-стоя-тельств, не обя-за-тель-но ко-ре-ня-щих-ся в дан-ной груп-пе, в то вре-мя как ли-дер при-ни-ма-ет бо-лее не-по-сред-ст-вен-ные ре-ше-ния, а так-же сфе-ра дея-тель-но-сти ли-де-ра, в ос-нов-ном, ма-лая груп-па, сфе-ра дей-ст-вия ру-ко-во-ди-те-ля – бо-лее ши-ро-кая со-ци-аль-ная сис-те-ма.

Ситуация в России такова, что нам нужны новые сильные, здоровые лидеры, которые будут отвечать за всех нас, которые знают, как нам попасть туда, куда очень хочется попасть, и знают, что для этого нужно делать. Только где их взять? Кажется, ответ очевиден - взять их негде, кроме как среди нас самих. Все просто, но не очень легко выполнимо.

Был проведен такой эксперимент. Студентов (российских) попросили графически изобразить первое, что приходит на ум при слове «лидер». Одни нарисовали деньги, другие - символы престижа: машины, корабли, самолеты, дачи; третьи - символы превосходства: памятники, большие надгробные надписи. Конечно, студенты правы - всем этим лидеры обладают. Однако психологам эти картинки говорят о том, что в сознании молодых людей утвердилась мысль - есть главные и есть не главные. Причем, по большей части, главные - это не они.

Список использованной литературы:

Теории лидерства Виды лидерства Роли лидера Список литературы Введение Теории лидерства - научные теории , ... “душа компании”, человек, способный выразить общее психологическое настроение и эффективно им управлять...

В связи с введение ФГОС актуально стоит проблема коллективной творческой деятельности и социальному проектированию. В данном материале представлены методические рекомендации педагогам, лидерам и активистам ученического самоуправления для успешной органиции деятельности органов ученического самоуправления. Используя данную методику педагог может стимулировать самостоятельность воспитанников при организации воспитательного процесса.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Дорогой юный друг!

Если ты хочешь, чтобы жизнь в твоём классе, школе, организации стала интересней, изменилась в лучшую сторону; если хочешь интересных и необычных дел, но не знаешь, как это сделать, если хочешь привлечь сверстников к организации мероприятия, то этот выпуск брошюры "В помощь активисту - лидеру" - для тебя.

С чего начать …

Начинай подготовку дела с "мозгового штурма".

Это поможет вам (творческой группе):

привлечь большое число людей к обсуждению и решению проблемы;

собрать большое количество нестандартных идей по решению проблемы;

объединить несколько идей в одно хорошее интересное дело;

продумать дело до мелочей;

найти помощников на каждом этапе подготовки и проведения дела;

получить в итоге интересное, нестандартное дело.

Запомни правила:

Твори, ищи, фантазируй смелее -

Поиск идёт необычной идеи!

Сваливай мысли в гору большую,

Из сотни простых найдём золотую!

Камнем в соседа бросать не смей.

Бросишь камень - не будет идей!

Особенно ценится комплекс идей.

Созрели идеи - на штаб их скорей!

Как это сделать…

У тебя всё получится, если, организуя обсуждение, ты пойдёшь следующим путём, учтёшь все шаги "мозгового штурма".

Шаг 1 . Разбей весь коллектив на малые микрогруппы по 5 - 7 человек. (Способы разбивки смотри в приложении.)

Шаг 2. Банк идей . Абсолютно все идеи, пришедшие на ум участникам "мозгового штурма", записываются на одном большом листе бумаги или на доске. Критика не принимается - принимаются только идеи.

Шаг 3. Объединение идей по общим признакам . Составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы, подходы к решению творческой задачи.

(Шаг 2 и 3 можно осуществить еще и другим способом:

Шаг 1. Ведущий сбора предлагает собравшимся определить проблемы, существующие в окружающей жизни, и записать их на отдельных листочках. Когда все справились с заданием «проблемы» озвучиваются и собираются в одном месте (коробка, конверт и т.д.).

Шаг 2. Ведущий по очереди озвучивает «проблемы», и все участники коллективно обсуждают, в какой конверт определить ту или иную проблему: проблемы, с которыми будем работать сами; проблемы, с которыми должны работать другие; проблемы, которые необходимо оставить до лучших времен.

Шаг 3. Работаем над проблемами из первого конверта. Выбираем одну самую актуальную, или, разбившись на микрогруппы, обсуждаем несколько проблем. В форме «мозгового штурма» находим пути решения проблемы (высказываем идеи и не критикуем их).

Шаг 4. Идеи идут в микрогруппы . Каждая микро группа берёт для рассмотрения какую-нибудь группу идей и составляет план действий по воплощению этих идей в жизнь.

Шаг 5. Ходоки . Каждая микрогруппа посылает "ходока", который, обойдя все микрогруппы, расскажет об основной концепции их варианта решения проблемы и запишет все критические замечания. "Ходок" не отвечает на критику, а только записывает реплики.

Шаг 6. Возвращение и обсуждение . Микрогруппа, выслушав вернувшегося "ходока", делает поправки и изменения в своём проекте.

Шаг 7. Защита проекта . Каждая микрогруппа защищает свой проект. Все вместе выбираем наиболее удачный, заинтересовавший всех проект.

Шаг 8. План действий . Корректируется план действий, назначаются ответственные за выполнение каждого этапа, раздела проекта.

Планирование завершено - начинайте подготовку дела. А поможет вам "СТРЕЛКА ПЛАНИРОВАНИЯ"

Стрелка планирования

Сколько раз вы ловили себя на мысли, что все перевернулось с ног на голову из-за недостаточно продуманного плана действий? А сколько раз опускались руки от глобальности и неприступности так мешающей проблемы.

Стрелка планирования является схемой организации и планирования сколь угодно большого мероприятия, дела или проекта. На первый взгляд она сложна и объемна, но очень эффективна. Используя ее, вы сможете без труда продумать все до мелочей, не упустить ни одной детали. Начертите на листе ватмана или на доске такую стрелку:

1. Как это ни банально, начать надо с названия проекта.

Потом это поможет и тем, кто не сможет не опоздать, и тебе самому, если на планирование уйдет больше одного захода.

2. На следующем шаге важно продумать, чего же мы, собственно, хотим, а точнее, каким мы хотим видеть результат исполнения проекта, который мы только начинаем планировать. Надо во всех деталях описать, каким стало (вернее, станет) то, что заставило всех здесь собраться, после того как план уже сработает.

3. Гораздо позже у тебя и твоей группы почти наверняка возникнет необходимость убедить в необходимости этого проекта власти, спонсоров и т.д., - так, что теперь не помешало бы и самим решить, что же делает проект таким важным и ценным. Проведите "мозговой штурм" для выявления тех положительных перемен, к которым он приведет и других его достоинств.

4. Теперь, имея в четкой форме "видение", можно приступать к выписыванию целей. На этом шаге важно определить общие направления будущей работы. Они не должны быть слишком конкретными, их задача - назвать "конечные точки".

Например: " Найти спонсора на 300 тыс. рублей".

О том, как найти, разговор пока не идет. Здесь же часто используются всевозможные "уменьшить/ увеличить".

5.Все это время мы двигались от конца стрелки к ее началу; сейчас же изменим это направление и

задумаемся о ресурсах, т.е. о том, что есть в нашем расположении. Это исключительно важно, чтобы потом не делать лишнего. Например, если потребуется пойти зачем-либо к директору крупной фирмы, надо будет сначала договориться о встрече, основательно подготовиться к

разговору и перепробовать массу всевозможных уловок, чтобы добиться от него того, что вам нужно. Если же в вашей группе есть человек, который с эти директором на дружеской ноге, потребуется лишь один звонок. Такой человек - один из ваших ресурсов. Другими могут быть время добрые помощники и т.д.

6.Пока не возвращаясь в центр стрелки, заметим, что некоторые аспекты проекта просто обязаны быть обеспечены. Выпишем их в поля "критические факторы успеха" , чтобы потом всегда держать их на виду. Это вещи, без которых проект не срабатывает то, что важно настолько же, насколько человеку - любой из его органов. Среди критических факторов успеха могут быть согласие властей, наличие некоторого минимума людей и денег и т.д.

7. Рядом есть и поле "препятствия". Запишем в него то, что может стать непреодолимым препятствием для всего проекта в том виде, какой мы выбрали (скажем, стихийное бедствие). Это позволит сэкономить время и быстрее переформулировать постановку задачи так, чтобы проблема, о которой идет речь, перестала бы иметь отношение к делу или нашла

бы решение.

8. Теперь вернемся в стрелку. Сейчас все готово для того, чтобы начать углубляться в детали. Поле "задачи" предназначено для того, чтобы в нем конкретно расписать составляющие всех пунктов поля "цели". При этом надо помнить о создании условий для всех критических факторов успеха. В нашем примере с поиском трехсот тысяч рублей там могли бы оказаться такие подпункты:

найти организацию, владеющую информацией о благотворительных фондах;

обзвонить найденные фонды;

встретиться с представителями выбранного фонда и т.д.

Важно не упустить ни одну деталь при такой конкретизации ради следующего поля:

9. " Задания". Оно же и самое главное. В нем для каждого пункта "задач" рассматриваются все необходимые шаги для их выполнения . Здесь же

каждому шагу назначается время и человек, за него отвечающий. Возьмем для примера: "Найти организацию":

Возьмем для примера: "Найти организацию":

Здесь не случайно один и тот же Вася отвечает за все 3 шага поиска. Это связано с самой процедурой заполнения графы "Задания". Она токова.

После того, как все готово с задачами, ведущий раздает листочки бумаги и ручки и предлагает всем членам группы разобрать поровну все задачи. Эти люди автоматически становятся ответственными и для каждой задачи расписывают себе все действия, необходимые для ее выполнения. После этого бумажки вывешиваются в поле "задания" и сверяются; одинаковые задания (если есть) вешаются одно на другое.

Стрелка заполнена! А теперь оглянемся… Что же получается? Во-первых, мы имеем набор элементарных заданий . Каждый набор заданий ведет к выполнению какой-то одной задачи , потому что просто был из нее сделан. Дальше реализация всех задач (уже обеспеченная) гарантирует выполнение поставленных целей. И, наконец, эти цели, набранные по сути дела из нашей казавшейся нереальной мечты, записанной как видение , просто автоматически гарантируют ее исполнение, причем ко времени последней даты в заданиях. Впечатляет, да?

Приложение

Способы разбивки на микрогруппы:

По сезонам дней рождения.

С помощью разрезанных открыток.

С помощью разрезанных пословиц.

По цветным жетонам.

Собрать части разрезанных картин.

Если взглянуть на первые десятки главных международных рейтингов вроде A.T. Kearney, PwC, Mercer, EUI, то можно заметить, что у самых успешных городов есть мастер-план. Почему? Ответу в том числе на этот вопрос было посвящено исследование «Стратегический мастер-план», которое провело КБ «Стрелка» специально для Московского урбанистического форума в 2014 году. Strelka Mаgazine запускает серию материалов о том, какие градостроительные документы были и есть в Москве, как другие города и страны пользуются мастер-планом и почему пришло время его разработать и применять. В первом же материале можно узнать, что такое мастер-план, в чём его принципиальное отличие от генплана и как он может изменить Москву.

Что такое мастер-план?

Мастер-план — это документ стратегического пространственного планирования города. Такое планирование носит долгосрочный характер и фокусируется на ограниченном числе целей и задач. Разрабатывается стратегический мастер-план публичной властью, но при активном участии экспертов и горожан.

В России этот термин стал широко употребляться во многом благодаря голландскому урбанисту Кейсу Кристиансе. Стратегический мастер-план Перми, подготовленный его компанией KCAP Architects & Planners в 2010 году, получил широкий резонанс, однако назвать его успешным с точки зрения реализации, к сожалению, нельзя .

В Москве же есть генплан. Это не одно и то же?

Это совсем другой документ. Последний генплан разрабатывался в течение пяти лет закрытым сообществом экспертов и принимался за один день. Это 1 500-страничное издание, ориентированное на профессионалов, написанное крайне формальным языком. Сконцентрировано оно на регулировании вопросов землепользования и размещения в городе тех или иных объектов, горожанин рассматривается лишь как потребитель города.

Но самое главное, что после прочтения этого документа невозможно понять, каким видят город через десять лет составители генплана. Можно узнать, на каких продуктах нужно экономить или как класть асфальт, но совершенно не ясно, зачем все эти рекомендации и что за ними стоит.

И что может изменить очередной документ?

С одной стороны, это действительно всего лишь документ, эффективность которого зависит от тех, кто им пользуется. С другой — главное отличие мастер-плана от существующего в Москве генплана в том, что у мастер-плана есть концептуальная часть — стратегия, которая рисует то, каким будет город в перспективе. И это дарит ему ряд преимуществ.

Вовлеченные горожане

После принятия московского «Генплана-2025» участники публичных слушаний внесли 75 тысяч пожеланий и замечаний. Больше половины аудитории не понимала, о чём идёт речь. Среднее количество замечаний, которое обычно поступает после принятия мастер-плана, не превышает пяти тысяч. Такая разница в количестве недовольных объясняется просто: стратегический мастер-план нацелен на вовлечение горожан и в период обсуждения основных идей, и в период рассмотрения готового документа.

А для этого городские власти должны проводить социологические исследования, круглые столы, публиковать промежуточные материалы в прессе. Причём эта коммуникация должна быть беспрерывной, двусторонней, а также предусматривающей не только виртуальное, но и живое общение.

В ходе подготовки мастер-плана горожане из пассивных наблюдателей превращаются в партнёров городского правительства. Каждый житель ощущает свою причастность к созданию документа и понимает, что будущее города зависит от него.

Скоординированная власть

Более сорока департаментов занимаются управлением городом. Их поля ответственности довольно часто пересекаются, повторяются или противоречат друг другу. И деятельность каждого регламентирует своя программа городского планирования. Нет проблемы отсутствия регулирующих документов. Проблема скорее в другом — их слишком много.

Все они предусматривают важные шаги по созданию новых улиц и дорог, развитию метрополитена, благоустройству общественных пространств. Но действия департаментов московского правительства в рамках различных программ часто не согласованы между собой. Они рассчитаны на перспективу, как правило, не превышающую двух бюджетных циклов (6 лет), и опираются на решения и документы, носящие частный или узкоотраслевой характер.

Мастер-план же придаёт этой мозаике комплексность и наглядность. Деятельность каждого отдельного департамента нацелена на достижение одной цели, которую каждый осознаёт. Мастер-план показывает всем, а главное, самим чиновникам, что правительство города — не просто набор департаментов, а сплочённый центр принятия долгосрочных решений.

Быстрые победы

Любые стратегии городского развития, помимо всех перечисленных ранее плюсов, имеют один существенный недостаток — это, собственно, их долгосрочность. Генплан реализовывается почти незаметно, точнее, он скорее подразумевает схему «было — стало». Мастер-план же позволяет увидеть постепенные шаги.

Инвестиционная привлекательность

Финансовая напряжённость или финансовый подъём — городу всегда нужны инвестиции и дополнительный капитал. А любому инвестору всегда важно понимать, в какой город он вкладывается. Какие территории будут развиваться, какие сферы будут развиваться? Стоит ли вкладываться в очередной квартал Новой Москвы, если не понятно, появится ли там в ближайшее время метро или школа? И даже если на данный момент инвестор не видит «огромных технопарков» и больших , стратегический мастер-план может стать для него гарантом развития.

Политическая уверенность

Непосредственное участие мэра в создании мастер-плана меняет его имидж в глазах горожан. Это одна из главных особенностей мастер-плана, подчёркивающая его статус и значение для будущего города. Здесь мэр выступает не только инициатором создания документа, но и гарантом его реализации. А для избирателя на самом деле очень важно понимать, к какому будущему он придёт вместе с этими политиками или управленцами.

А как в Москве может быть применима эта идея?

Все города-лидеры, входящие в международные рейтинги, имеют двухуровневую систему. На верхнем уровне располагаются стратегии пространственного развития или мастер-планы для города в целом. На втором — документы землепользования, конкретизирующие действия на территориях меньшего размера. Часто между этими двумя этажами существует ещё и прослойка в виде отраслевых схем, затрагивающих вопросы развития транспорта, инженерной инфраструктуры, природных территорий.

Такая схема, в адаптированном виде, может применяться и в Москве. Город будет иметь долгосрочную стратегию, а также детализированные планы развития территорий в перспективе шести лет.

У города должен быть свой инструмент управления будущим. Как его создать? Каким образом применять? И нужен ли он Москве? Читайте в исследовании, подготовленном КБ «Стрелка» для IV Московского урбанистического форума. Приобрести его можно в книжном магазине на «Стрелке», Берсеневская набережная 14, 5А

Фотографии: Thinkstock.com
Иллюстрации: Юлия Аделова

Управление проектами представляет собой симбиоз технологии и искусства решения в срок уникальной задачи в рамках выделенного на ее цели бюджета. Чтобы проект был сделан успешно, необходимо достигнуть понимания руководством компании и РМ, как он будет реализовываться, кем, когда и какие именно работы должны быть выполнены. План проекта рассматривается не как один документ, а как целый комплекс документированных решений, которые и отвечают на вышеуказанные вопросы. Представляю вашему вниманию обзорную статью, рассматривающую основы технологии планирования проекта.

Сущность проектного планирования

Планирование проекта предполагает множество взаимосвязанных итераций, итогом которых выступает единый сводный план. Под планом проекта мы будем далее понимать систему намечаемой деятельности, документально оформленной в результате составления. Эта система состоит из связанных особым образом параметров, обеспечивая которые, решается отдельная задача развития. Данные параметры формируются исходя из ряда функциональных зон проектной деятельности:

• содержания;
• сроков;
• стоимости;
• персонала;
• поставок;
• коммуникаций;
• рисков и т.п.

План – это ключевой элемент системы управления проектами. Если РМ удалось составить детально проработанный комплекс плановых документов, то он вправе ожидать гарантированного получения требуемых результатов на выходе работ. Для этого сроки, ресурсы и другие аспекты должны быть хорошо спланированы. Пока план не разработан, невозможно знать, сколько средств и времени потребуется для выполнения уникальной задачи. Без плана менеджер практически лишен ориентиров соответствия работ целям проекта.

Надо понимать, что планирование не всегда дает в итоге положительные результаты, но отрицательные выводы способны принести не меньшую, а порой и большую пользу. В любом случае, эффективность вложения средств возрастает, а «распыления» заработанной прибыли не происходит. Проектное планирование закладывает основы продуктивной работы и решает следующие прикладные задачи.

1. Уточнить, детализировать цели и результаты мероприятия.
2. Определить состав и объем работ.
3. Оценить сроки и бюджетную стоимость.
4. Составить календарный план и бюджет основных фаз или всего проекта.
5. Произвести уточненную оценку потребностей в ресурсах на каждой фазе или для всей задачи.
6. Составить план ресурсного обеспечения.
7. Выполнить оценку рисков и создать план реагирования на них.
8. Разъяснить детали мероприятия заказчику.
9. Согласовать план с основными участниками.
10. Распределить ответственность за работы и задачи между участниками.
11. Утвердить сводный план.
12. Уточнить планы взаимодействия, процедуры управления планированием.

Место плана управления проектом на стадии его жизненного цикла. Источник: Руководство PMBOK 5

Место процессов планирования среди других процессов проектной реализации. Источник: Руководство PMBOK 5

Проектное планирование не может быть «подвешено в воздухе». Его предваряет инициация, а выходом данных процессов является собственно исполнение проекта. И мы осознаем ряд важных моментов о том, что планирование:

• привязано к конкретной временной точке жизненного цикла уникальной задачи и к его значительному по протяженности периоду (смотреть схемы, показанные выше);
• итерационно – не заканчивается после написания планов, требует регулярной актуализации вплоть до активной фазы закрытия;
• комплексно – не ограничивается одним инструментом и включает ряд средств и соответствующих документов на выходе.

Укрупненный состав процессов планирования

План проекта отличается от плана управления проектом и соответствующих процессов планирования. Как мы уже определились, в широком смысле под планом мы понимаем заранее намеченную систему деятельности, для которой установлены порядок выполнения, последовательность и сроки работ. В узком смысле план – это документ, который отражает порядок предусмотренных действий и сроки выполнения. План управления проектом есть результат регламентированных процедур (процессов) планирования, в которых управляющее начало берут на себя регулярные, регламентами закрепленные процедуры создания планов как документов.

Определения основных понятий планирования от PMI. Источник: Руководство PMBOK 5

Планирование мероприятия включает в себя две группы процессов: процессы непосредственной разработки планов и вспомогательные процедуры. Результатом блока разработки является документ, именуемый сводным планом проекта. В его состав входят календарный план, бюджет мероприятия и ряд других документов. Состав и содержание работ, потребные ресурсы для их выполнения определяют последовательность, продолжительность и размер затрат на их производство.

Планирование возможных рисков (выявление, идентификация и оценка) и управление ими влияют не только на разработку календарного плана, но и на бюджетные потребности. Уточнение целей, определение границ уникальной задачи и структурирование команды и ответственности закладывают основы для полноценной работы по планированию проекта. Далее вашему вниманию предлагается модель связей основных процедур рассматриваемых процессов.

Модель процессов планирования в управлении проектом

Известно, что по стандарту PMI практически в каждом разделе Руководства PMBOK планированию выделяется целый блок. Исходя из представленной выше схемы, это вполне естественно. Наиболее целостно картину управления планированием и создания единого сводного плана демонстрирует раздел PMBOK «Управление интеграцией проекта». Ниже показан локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления мероприятием.

Локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления проектом

Представленный выше визуальный блок примечателен рядом обстоятельств. База знаний по управлению проектами, весь наработанный в этом направлении опыт, регламенты имеют существенное значение для успеха планирования. Это в той же мере касается стандартов, ПО, организационных структуры и культуры, методов управления, инфраструктуры и т.д. Устав является ключевым ориентиром для планирования. Данные процессы являются базисом для интеграции в сводный план и в качестве входов для разработки его итоговой версии предлагают:

• планы управления параметрами проекта;
• базовые планы по содержанию, по стоимости, а также расписание;
• обновления плана.

Этапы разработки календарного плана

Как мы помним, управление проектом строится на «трех китах»: содержании работ, ограничениях и рисках. Если менеджер умеет хорошо работать с этими тремя параметрами, то для него нет нерешаемых задач. Рассмотрим разработку календарного плана с позиции названных трех позиций и разобьем этот процесс на этапы. Первый и второй этапы мы отнесем к содержанию работ.

1. Этап определения и написания состава работ списком. Достаточно часто допускаются ошибки из-за того, что все работы сразу представить не получается. Для качественного определения состава операций полезно использовать основы метода последовательной декомпозиции работ.
2. Этап определения исполнения проекта с точки зрения последовательности и длительности работ, которые зависят от технологии их выполнения. Для создания качественного результата данного этапа хорошо подходит уже названный метод последовательной декомпозиции задач и экспертная оценка продолжительности работ с использованием таких методов, как, например, метод мозгового штурма.
3. Определение доступности ресурсов. В мероприятии используются разнообразные ресурсы: финансовые, материальные, трудовые, информационные и т.п. С позиции денежных ресурсов требуется увязать график работ с графиком финансирования. Вводится понятие дефицитных ресурсов: уникальных специалистов и мощностей. Это накладывает отпечаток на последовательность и продолжительность работ.
4. Определение внешних ограничений. К этим ограничениям относятся сезонность, технологические процессы поставок оборудования, различные внешние события. Если взять во внимание пример особых пожеланий заказчика (по конкретным партнерам) или внешних событий (например, приуроченность завершения этапа к моменту национального праздника), то подобные события включают в мероприятие в виде вех.
5. Этап создания плана реагирования на риски. Мы анализируем риски проекта и для основных угроз разрабатываем план реагирования. С учетом этого плана мы затем дорабатываем календарный план.

Третий и четвертый этапы относятся к позициям ограничений, пятый этап – к рискам. Две основы реагирования (активная и пассивная) определяют момент решения и включения его в проектный план. Активное реагирование подразумевает, что мы в календарный план включаем дополнительные работы, направленные на минимизацию рисков. Это может повлиять на сроки выполнения других работ.

Как пример мы можем рассмотреть проект вывода на рынок новой услуги. Допустим, выявлен риск ее невостребованности на рынке. Тогда для минимизации данного риска необходимо провести дополнительное исследование, и эту работу приходится включать в календарный план. Пассивное реагирование подразумевает формирование дополнительных финансовых резервов под выявленные риски. Этапы разработки календарного плана могут быть представлены также и в логической последовательности, представленной далее.

Логическая последовательность разработки календарного плана

Основные действия по планированию проекта

Для создания сводного плана менеджер проекта реализует серию планировочных итераций. В ходе выполнения процессов планирования формируются важные инструментальные и итоговые документы, которые в совокупности и составляют сводный план. Среди них:

• иерархическая структура работ (ИСР);
• сетевая диаграмма;
• план управления качеством;
• расписание проекта;
• бюджет;
• организационная диаграмма;
• реестр рисков;
• коммуникационный план;
• сводный план проекта.

Визуальная модель процессов планирования проекта

Выше размещена модель процессов планирования проектной задачи. Полный состав процессов вы имеете возможность рассмотреть на схеме. Процессы планирования по методу «бассейновых дорожек» привязаны практически ко всем разделам управления проектами. Многие из указанных в модели процессов получат возможность быть представленными в отдельных статьях нашего сайта. В настоящем материале мы кратко акцентируем внимание на ключевых процедурах планирования.

1. Процесс определения содержания выполняется с целью прояснения масштаба проекта, границ с описанием его продукта. Процесс начинается с уточнения целей мероприятия, его связи со стратегией компании, рассмотрения вариативных подходов к реализации. PM должен четко осознавать, какие работы выходят за рамки проекта и каковы требования к продукту.
2. Процесс определения состава работ. Основы, заложенные в предыдущем процессе, получают развитие в полном комплексе необходимых операций для достижения успеха. Их структура и состав связаны с основной задачей проекта. ИСР является основным инструментом, применяемым PM для решения задачи настоящего процесса.
3. Определение взаимосвязей работ. Логическая последовательность работ служит предметом и целью настоящего процесса. Наилучшим инструментом и результатом реализации процесса является сетевая модель (диаграмма, график), построенная и оптимизированная с применением метода PERT и CPM.
4. Процесс оценки длительности работ. Прогнозирование продолжительности каждой работы, входящей в ИСР и сетевую модель, выполняется на основе разнообразных подходов. Основными методами служат способы оценки по аналогам, «снизу – вверх», от исполнителей, экспертная и параметрическая оценка.
5. Процесс оценки потребностей в ресурсах. Целью процесса является определение потребного количества человеческих ресурсов, ресурсов машин и механизмов. Ресурсы разделяются на группы: возобновляемые, расходуемые и финансовые.
6. Процедура разработки календарного плана. Процесс выполняется с целью определения расчетных сроков отдельных работ и проекта в целом. Важен вопрос детализации плана. Глубина его проработки должна быть достаточной для того, чтобы менеджер проекта мог контролировать ход работ и выполнение поставленных задач.
7. Разработка сводного плана проекта. В нем происходит объединение всех результатов работы по планированию мероприятия в единый интеграционный документ проекта.

В настоящей статье мы познакомились с «максимальной комплектацией» процедур и документов, создающих проектный план. В реальной практике, особенно когда проект по масштабам является средним или небольшим, носит регулярный характер, избыточные усилия по планированию часто не требуются. В таких случаях можно ограничиться типовыми планировочными решениями и неполным составом документов. Вместе с тем, без базового документального комплекта в сводном плане вряд ли можно обойтись, и усилия, потраченные на его разработку, окупаются сторицей.

Азы социального проектирования. Бережнова Е.А.

Уважаемые Коллеги!

Предлагаю Вам очень удобный и эффективный способ планирования своих действий на любой стадии работы над проектом. Он называется «Стрелка планирования » и доступен как взрослым, так и детям.

Начинать надо с названия проекта. Таким образом, мы поставим себе цель, а в будущем это поможет сориентироваться, если на планирование уйдет больше одного захода.

Находясь на следующей ступени, важно определить, что же мы собственно хотим, точнее, каким мы хотим видеть результат исполнения проекта, к планированию которого мы только приступаем – то есть, сформулировать видение . Надо во всех деталях описать, каким станет предмет планирования, после того, как план будет приведен в исполнение. Самая подходящая формулировка – это описание ситуации после осуществления проекта.

Определение целей предстоящей работы. На этом этапе важно определить ее общие направления. Цели не должны быть очень конкретными, их задача – описывать « конечные точки» нашего плана.

Конкретизация поставленных целей. Поле «задачи » и предназначено для того, чтобы в нем конкретно определить действия, необходимые для выполнения поставленных целей.

Определение ресурсов , то есть того, что уже есть в нашем распоряжении. Это исключительно важно, чтобы потом не делать лишнего. В качестве ресурсов могут выступать время, добровольные помощники, финансовые, информационные ресурсы.

Некоторые аспекты проекта просто обязательно должны быть обеспечены. Выпишем их в поля «критические факторы успеха », чтобы потом всегда держать их на виду. Это вещи, без которых проект не сработает; то, что важно настолько же, насколько человеку – любой из его органов. Вернувшись к задачам, мы должны будем учесть все упомянутое в этих полях.

Рядом есть и поле «препятствия ». Запишем в него то, что может стать препятствием для всего проекта в том виде, в каком мы его выбрали. Это позволит сэкономить время и быстрее переформулировать постановку задачи так, чтобы проблема, о которой идет речь, перестала иметь отношение к делу или нашла бы решение. Скажем, против стихийного бедствия уж точно не попрешь …. Не стоит тут дублировать вещи, упомянутые среди факторов успеха.

Теперь, если необходимо, дополним задачи и, наконец, учитывая ресурсы, факторы успеха, препятствия и всю остальную имеющуюся у нас информацию, перейдем к последнему полю «задания ». Планирование является самым главным. В нем по очереди берется каждый пункт задач и рассматриваются все необходимые шаги для их выполнения. Здесь же на выполнение каждого шага назначается время и человек, за него отвечающий.

Ну что ж! Стрелка заполнена! А теперь оглянемся назад и посмотрим на полную картину.

Что же получается? Во-первых, мы имеем набор элементарных заданий, которые по силам выполнить одному человеку из нашей команды. Каждый набор заданий ведет к выполнению какой-то одной задачи, потому что просто был из нее выведен. Реализация всех задач (уже обеспеченная) гарантирует выполнение поставленных целей. И, наконец, эти цели, набранные по сути дела из нашей казавшейся не реальной мечты, записанной как «видение», просто автоматически гарантируют ее исполнение.

Например, мы хотим организовать школьную газету. Под цифрой один помечаем себе «Выпуск школьной газеты». А какой должна быть. Наше видение (2) – это четырехстраничная газета, отпечатанная на цветном принтере, которая выходит два раза в месяц тиражом 25 экземпляров.

Как вы думаете, какая у нас будет цель(3) ? Наверное, выпуск пилотного номера газеты. Переходим к задачам(4) . Что нужно сделать? Найти заинтересованных ребят. Собрать материал для пилотного выпуска. Набрать его на компьютере и сделать макет газеты. Распечатать на цветном принтере в количестве 25 экземпляров. Раздать (или продать?) читателям.

Что для этого у нас есть – какие ресурсы(5) имеются? Есть цветной принтер (это материально-технический ресурс). У одного из ребят, папа работает в редакции газеты и готов помочь в выпуске первого номера (это человеческий ресурс). Мама одной из девочек выделяет 500 рублей для приобретения 5 пачек бумаги для издания газеты (это материальные ресурсы)

Но выпуск газеты не может быть осуществлен, если в принтере закончится картридж. Если журналисты будут писать неинтересные материалы. Если, выпуск газеты (по каким-то причинам) не будет одобрен администрацией школы. Всё это критические факторы успеха (6). Следовательно, мы должны скорректировать задачи. К тем задачам, что уже написаны, добавятся еще несколько: договориться о выпуске газеты с администрацией школы, решить вопрос с расходными материалами, провести обучение группы журналистов.

Какие препятствия (7) могут нас ждать. Газета может оказаться невзрачной. Газета может оказаться невостребованной. Еще раз корректируем задачи. Добавляем: придумать конкурсы для читателей газеты, пригласить в группу фотографов

Ну а теперь дело за малым. Берем задачу – назначаем время исполнения и ответственного. И можем быть уверенными, что газета выйдет в назначенный срок и будет очень интересной ее читателям.

Ну, вот собственно и все о стрелке планирования. Всем удачной и творческой работы при составлении плана работы над проектом!!!