Výroba - proces výroby zboží nebo poskytování služeb spotřebitelům. Je to proces, který využívá nehmotné zdroje, jako jsou nápady, kreativita, výzkum, znalosti, moudrost atd. Typicky se jedná o ruční, mechanický nebo chemický proces, který přeměňuje vstupní materiálové zdroje, jako jsou suroviny, polotovary nebo komponenty na hotové výrobky nebo zboží, které mají hodnotu pro spotřebitele.

Výrobní proces využívá prostory, výrobní zařízení a nástroje, lidskou práci, různé zdroje – vodu, elektřinu, spotřební materiál. Výrobní proces zahrnuje procesy pro zpracování objednávek, nákup surovin, skladování, logistiku dopravy atd. Všechny tyto procesy lze spojit do výrobního nebo zpracovatelského subsystému.

Výrobní proces nemůže existovat bez řídících a pomocných (podpůrných) procesů, které mají hodnotu pouze pro samotný podnik. Pomocné procesy, například údržba zařízení nebo IT struktury podniku, personální řízení.

Tím pádem, produkční systém lze definovat jako:
"Soubor metod, postupů a plánů, který zahrnuje všechny funkce nezbytné pro zpracování informací a surovin na vstupu do hotového zboží/služby na výstupu."

Pokud se nerealizují plány, nedosahuje se zamýšlených cílů, pak produkční systém nefunguje.

Výrobní systém Toyota

Výrobní systém Toyota (TPS), ponořený do filozofie „úplné eliminace veškerého odpadu“, pokrývá všechny aspekty výroby pro dosažení maximální efektivity. Odpady zahrnují vše, co nepřidává hodnotu pro spotřebitele: ztráty způsobené čekáním, zbytečná přeprava, nadměrné zásoby, zbytečné kroky zpracování, nadprodukce a závady. Všechny tyto ztráty se vzájemně prolínají a vznikají tak ještě další ztráty, což v konečném důsledku negativně ovlivňuje hospodaření samotné korporace.
Výrobní systém Toyota má své kořeny až k automatickému tkalcovskému stavu Sakichi Toyody (1867-1930), který je autorem jednoho ze základních konceptů systému Jidoka – výroby vysoce kvalitních produktů.

TPS byl vyvíjen a rozšiřován v průběhu let metodou pokusů a omylů. Druhým ze základních principů je koncept Just-In-Time neboli JIT, který vyvinul Kiichiro Toyoda (1894-1952), zakladatel (a druhý prezident) Toyota Motor Corporation.

Jidoka a Andon

Revoluční automatický tkalcovský stav vynalezený Sakichi Toyodou nejenže umožnil automatizovat práce, které byly dříve prováděny ručně, ale tkalcovský stav se také sám zastavil, pokud zjistil poruchu, aby zabránil výrobě vadných výrobků. Pokud se zařízení samo zastaví, je nutné na tuto situaci upozornit obsluhu. Důležitou součástí výrobního procesu se proto stal „Andon“ – poplašný systém (světelný displej), který umožňuje číst informace na první pohled. To umožnilo pouze jednomu operátorovi sledovat provoz velkého množství strojů. Výsledkem bylo, že Sakichi dokázala dosáhnout mimořádného zvýšení produktivity a provozní efektivity.

Vývoj systému jidoka byl „automatizace člověka“. Součástí signalizačního systému andon je speciální šňůra, za kterou může každý pracovník zastavit dopravník. Každý pracovník zastává roli automatického strojního zastavovače na dopravníku. Pokud nemáte čas dotáhnout matici, zatáhněte za šňůru. Hlavní je, že tohoto pracovníka nikdo nebude nadávat ani trestat. Naopak vás pochválí, že defekt nepřejedete dále po dopravním pásu. Pokusí se zjistit důvod a tomu se říká „Hansei“ - neustálá analýza.

Právě včas

Kiichiro Toyoda, který tuto filozofii zdědil, uplatnil své přesvědčení, že „ideální podmínky pro vytvoření věci jsou vytvořeny, když stroje, zařízení a lidé spolupracují na přidané hodnotě, aniž by vytvářeli jakýkoli odpad“. Přišel s technikami a technologiemi, jak eliminovat plýtvání mezi operacemi a procesy. V důsledku toho se zrodila metoda JIT.

Just-in-time znamená vytvářet „jen to, co je potřeba, kdy je to potřeba a v potřebném množství“. Například pro efektivní výrobu velkého množství vozů, které se mohou skládat z 30 000 dílů, je nutné vytvořit podrobný plán výroby, který zahrnuje nákup náhradních dílů. Navíc každý z 30 tisíc dílů musí dorazit na určitou pracoviště na montážní lince „v okamžiku, kdy je potřeba, a v požadovaném množství“. Výsledkem je eliminace plýtvání a neopodstatněných požadavků, což vede ke zvýšení produktivity.

Kanban

Výrobní systém Toyota má jedinečnou metodu řízení výroby zvanou Kanban, která hraje důležitou roli. Systém Kanban se také nazývá „metoda supermarketů“, protože myšlenka používání kontrolních karet byla vypůjčena z amerických supermarketů. Kontrolní karty produktu obsahují informace, jako je název produktu, kód produktu a místo uložení. V Toyotě, když proces kontaktuje upstream proces za účelem získání dílů, použije kanban k hlášení, které díly byly použity.

Kanban umožňuje procesu (zákazníkovi) zavolat na předchozí proces (supermarket), aby získal potřebné díly, když jsou potřeba a v požadovaném množství. Aby se v předchozích fázích nevyráběly zbytečné díly a nedodávaly je do další fáze. Na obrázku je znázorněn princip fungování systému Kanban se dvěma typy kanbanů: kartami výrobních zakázek (zelená) a kartami výběru komponent (hnědá).

Lidé

Originální metody a procesy jsou však pouze jednou stránkou výrobního systému Toyota. Zde je to, co o výrobním systému TPS říká bývalý viceprezident Toyota Group Yasuhito Yamauchi: „Podstatou TPS je standardizace procesů a systém neustálého zlepšování (kaizen nebo kaizen). A oba tyto pojmy jsou nerozlučně spjaty s problematikou motivace lidí. Mimochodem, v Toyotě je zvykem mluvit o lidech, a ne o personálu. To odráží naši úctu k těm, kteří pro společnost pracují. Kromě toho jsou hlavními faktory efektivnosti výrobního systému: iniciativa v rukou řadových zaměstnanců, delegování pravomocí, delegování úkolů, poskytnutí svobody pracovníků činit rozhodnutí v rozumných mezích a kaizen. Mezi těmito pěti faktory není jediný, který by bylo možné posuzovat izolovaně od motivace a zapojení zaměstnanců. Všech pět hlavních faktorů pro vybudování výrobního systému přímo závisí na tom, jak ochotní lidé chtějí pracovat a jak blízko k srdci berou to, co se ve firmě děje.“ Celý text rozhovoru je zde.

Dao Toyota

Kniha amerického profesora Jeffreyho Likera „Tao Toyoty: 14 principů řízení pro přední světovou společnost“ je široce známá. Autor věnoval 20 let studiu zkušeností Toyoty a své závěry formuloval v této knize.

V poslední době se „duch výroby věcí Toyota“ nazývá „Tao Toyoty“. Tao je cesta, ale ne ve smyslu „silnice“, ale v širším filozofickém smyslu - otázka života. Byl přijat nejen v rámci japonské společnosti a automobilového průmyslu, ale také ve výrobních aktivitách po celém světě a nadále se rozvíjí po celém světě.

Článek využívá informace z webu www.toyota-global.com

1. Výrobní systém Toyota - TPS

je zaměřena na úplné odstranění ztrát a je založena na dvou principech:

princip „just in time“, kdy se na výrobní lince objeví díly potřebné k montáži přesně ve správný čas a v přesně požadovaném množství pomocí nástrojů pro přenos informací „kanban“;

princip autonomie (automatizace s prvkem inteligence).

Aby se minimalizovaly zásoby hotového zboží, výrobní systém Toyota se primárně zaměřuje na výrobu na základě objednávek. Proto se používá systém „pull“, ve kterém se následné procesy obracejí na předchozí, aby odebíraly potřebné produkty.

Výrobní plán, který identifikuje požadované modely vozů, jejich množství a dobu výroby, je odeslán na finální montážní linku. Způsob přenosu materiálu je pak obrácený. Pro získání komponentů pro finální montáž kontaktuje linka finální montáže montážní linku komponentů s uvedením striktně požadovaného názvu a počtu komponentů a jejich dodacích termínů. Tímto obráceným způsobem se výrobní proces přesouvá z fáze hotového výrobku do oddělení nákupu surovin. Každý článek v procesním řetězci JIT je propojen a synchronizován s ostatními.

Tento systém funguje skvěle, ale na Západě se stal pouze základem pro formování nového konceptu – to je Lean production – průlomový přístup k řízení a řízení kvality, zajišťující dlouhodobou konkurenceschopnost bez výrazných kapitálových investic.

Aplikací tohoto systému společnost AvtoVAZ výrazně zlepší svou produktivitu a ekonomický výkon.

Podstatou štíhlé výroby je eliminace činností, které zabírají čas, ale nevytvářejí hodnotu, a také vytváření podmínek, za kterých jsou zbývající činnosti (procesy), které vytvářejí hodnotu, zabudovány do nepřetržitého toku vytahovaného spotřebitelem.

Moderní „západní“ metody řízení jsou často kritizovány, což je ve většině případů výsledkem snah o aplikaci metod bez znalosti podmínek nezbytných pro jejich fungování, což nedává možnost jak pro správnou volbu, tak pro správné přizpůsobení konkrétním podmínkám. To se děje nejen v Rusku.

Hlavní rysy štíhlé výroby.

.Společnost je jako velká rodina. Měli byste začít s budováním systému vztahů ve společnosti Toyota, která se stala klíčovým faktorem úspěchu realizace nápadů společnosti Ono.

Podívejme se na příklad:

Toyota potřebovala propustit čtvrtinu svých zaměstnanců, odbory byly kategoricky proti, a pak vznikla dohoda, která vytvořila základ vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnavateli v mnoha japonských firmách a udělala z dělníků v mnoha ohledech plnoprávné členy společnosti, která se v podstatě stala velká rodina:

Toyota propouští čtvrtinu zaměstnanců

Zbývající zaměstnanci dostávají garanci doživotního zaměstnání s právem využívat všechny benefity: bydlení, rekreační domy,...

Odměna za práci se stává konstantní, roste s délkou služby a přidávají se k ní bonusy ze zisku.

Společnost může doufat, že většina zaměstnanců u ní zůstane po celou dobu provozu.

Zaměstnanci souhlasí s prováděním různých prací požadovaných společností a přispívají k zájmům společnosti iniciováním zlepšení.

Mzda zaměstnance se stala součástí fixních nákladů, které se postupem času zvyšují. Proto bylo nutné maximálně využít jejich schopností. To znamená, že bylo výhodné organizovat výrobu tak, aby se maximálně využily přibývající zkušenosti pracovníků. Mělo také smysl investovat do školení, aby nové znalosti a dovednosti zůstaly ve firmě.

* Samozřejmě, že v Rusku není systém celoživotního zaměstnávání použitelný, ale obecná myšlenka si zaslouží, aby ji společnost AvtoVAZ vzala za základ, protože byly získány velmi konkrétní pozitivní výsledky.

Společnost tak získala zaměstnance, kteří se zcela konkrétně zajímali o úspěch firmy (tedy otázka motivace byla prakticky vyřešena) s pocitem jistoty, připraveni proaktivně hledat příležitosti ke zlepšení pracovních výsledků.

Kvalita pracovního procesu a kvalita výrobků se stala důležitou pro každého zaměstnance v každé fázi práce.

Společnost se začala zajímat o rozšiřování škály odborných znalostí a dovedností svých zaměstnanců.

Pro společnost se stalo výhodné investovat peníze do školení zaměstnanců.

Objevila se příležitost přenést část odpovědnosti (práva a povinnosti) na nižší úrovně.

Jeden z hlavních rozdílů: Na rozdíl od prvních společností sahá ve společnosti Toyota odpovědnost (práva a povinnosti) za pracovní výsledky daleko dolů v hierarchické vertikále. A to na jedné straně zintenzivňuje práci a na druhé straně stimuluje jak rozvoj zaměstnance, tak jeho smysl pro zapojení se do společné věci.

Další důležitý rozdíl, který se objevil v důsledku formování týmů a rozšiřování jejich funkcí, je následující.

Žebříčky postupují nejlepší týmoví hráči, nikoli výjimeční specialisté v úzkém oboru.

Další důležitou vlastností firem obecně, které se vydaly cestou štíhlé výroby. Postoj ke kariéře v takové společnosti se musí změnit. Hlavní důvody:

Plat závisí především na délce služby.

Člen týmu dělá všechno více funkcí, se stává pro tým stále kvalifikovanější a důležitější.

Snižuje se počet řídících pracovníků a některé funkce specialistů přebírají nižší pracovníci.

Zaměstnanec je s firmou spjat téměř na celý život.

V takových podmínkách je potřebný a možný zaměstnanec, který nemá zájem o vertikální růst, ale o růst společně s týmem, o zlepšování dovedností pro výkon stále složitější práce. Společnost musí zaměstnanci poskytnout příležitost realizovat svůj potenciál.

Se zavedením štíhlé výroby získá AvtoVAZ výhodu oproti ostatním továrnám v následujících bodech:

Zavedení povinného zastavení linky, pokud závada není opravena.

Tým sám rozděluje práci v rámci přidělené fáze.

Pracovníci si sami připravují nářadí a vybavení a zodpovídají za přípravu pracoviště (čistota, pořádek, dostupnost potřebného a absence nepotřebných věcí). To znamená, že odpadá potřeba pomocných pracovníků a seřizovačů.

Pokud nastanou problémy, tým by se měl pokusit samostatně najít zdroj, příčinu problému a odstranit jej.

Tým s dostatečnou kvalifikací a zkušenostmi musí být plně zodpovědný za kvalitu produktů, které opouštějí oblast jeho odpovědnosti.

Výrazně se tak zvýší postavení a role místních pracovníků. Rozšířil se jak rozsah povinností, tak rozsah práv. Tito. Problém převodu pravomocí byl vyřešen.

V tomto ohledu můžeme přejít přímo k 2. principu: proces ve formě kontinuálního toku pomáhá identifikovat problémy.

2. Princip 2: Proces nepřetržitého toku pomáhá identifikovat problémy

Což je založeno na následujících postulátech:

Změňte svůj proces tak, abyste vytvořili nepřetržitý tok, který efektivně přidává hodnotu. Minimalizujte dobu nečinnosti nedokončené práce.

Vytvořte tok produktů nebo informací a vytvořte spojení mezi procesy a lidmi, aby byl jakýkoli problém okamžitě identifikován.

Tento tok se musí stát součástí organizační kultury, srozumitelný všem. To je klíč k neustálému zlepšování a rozvoji lidí.

Na základě výše uvedených výhod štíhlé výroby lze říci, že kontinuální výrobní proces se bude zlepšovat, jak se pracovníci zlepšují a jejich práce je organizována.

Je třeba poznamenat, že zpočátku byly vývojové, konstrukční a výrobní technologie automobilu v hromadné výrobě distribuovány mezi vysoce specializované specialisty, kteří měli obvykle malé vzájemné spojení a pracovali v různých společnostech. V důsledku toho vznikly problémy v konfiguraci, vzájemné koordinaci dílů, technologií, termínech a kvalitě. Nejednalo se o jediný proces, ale o mnoho samostatných prací, vzájemně málo koordinovaných, a dokonce si konkurujících, což vytvářelo překážky pro šíření lepších řešení a prostě lepšího porozumění problémům.

Proces propojení začal sjednocením dodavatelů do jediného mechanismu, což umožnilo myšlence dále a spojit vývoj a design nových produktů a návrh technologie do jediného procesu, počínaje designem a konče technologií výroby hotového produktu. . Při tom bylo možné od samého počátku zohledňovat jak možnosti, tak stávající omezení. A samotný proces spouští marketing, tedy potřeby koncového kupujícího.

Toyota začala vytvářet týmy skládající se z celé řady specialistů nezbytných k dokončení tohoto složitého úkolu. Jejich úroveň výcviku a zkušeností musela být vysoká, protože náklady na chybu se výrazně zvýšily, psychická zátěž se zvýšila, ale také dostali příležitost od samého začátku jasně pochopit podstatu úkolů a možnost počátečního souladu s práce ostatních členů týmu. Nedostatek vnitřní konkurence umožnil svobodnou diskusi a výměnu názorů nejlepší řešení. Členové týmu mohou pocházet od různých dodavatelů v řetězci, ale všichni úzce spolupracovali.

V současné době tato myšlenka podle mého názoru dosáhla svého vrcholu. Jinými slovy, věřím, že další rozvoj kontinuální výroby nepovede k žádným globálním změnám, ale AvtoVAZ se musí poučit z chyb Toyoty, prostudovat pozitivní i negativní aspekty výroby, aby zjistil úzká místa a přijal opatření k nápravě je vylepšit nebo zcela nahradit jinými. To se týká zejména technologie a zařízení, které se používá ve výrobním procesu, protože jak víte, objevují se nové technologie, pomocí kterých můžete zvýšit produktivitu, minimalizovat náklady jak na čas, tak na energii,

V tomto ohledu můžeme přejít k dalšímu principu.

štíhlá výroba akcií toyoty

3. Zásada 8: Používejte pouze spolehlivou a osvědčenou technologii

Technologie je navržena tak, aby lidem pomáhala, ne je nahrazovala. Často se vyplatí provést tento proces nejprve ručně, než zavedete další hardware.

Nové technologie jsou často nespolehlivé a obtížně standardizovatelné, což ohrožuje tok. Místo používání nevyzkoušených technologií je lepší použít známý, osvědčený postup.

Před vstupem nová technologie a zařízení, testy by měly být prováděny v reálných podmínkách.

Odmítněte nebo změňte technologii, která je v rozporu s vaší kulturou a může narušit stabilitu, spolehlivost nebo předvídatelnost.

Přesto povzbuzujte své lidi, aby sledovali nové technologie, pokud jde o hledání nových cest. Rychle implementujte osvědčené technologie, které byly testovány pro zlepšení toku.

Přidejte hodnotu organizaci rozvojem svých zaměstnanců a partnerů AvtoVAZ potřebuje zaměřit svou výrobu na zavádění nových technologií a vybavení. Domnívám se, že technologie, kterou Toyota používá, je velmi kompetentní a promyšlená a naše domácí automobilová výroba potřebuje používat stejné metody jako Toyota, která používá: 1) metodu vyrovnávání výroby podle objemu, známou jako „fine-tuning“ výroba pomocí „Kanban“ je nejdůležitější podmínkou pro minimalizaci ztrát času pracovníků a prostojů zařízení.

Aby se předešlo velkým odchylkám v množství požadovaných dílů ve všech fázích výroby i dílů získaných od externích dodavatelů, je nutné minimalizovat kolísání výkonu na lince finální montáže. Proto musí z montážní linky sjet minimální množství každého modelu vozu, čímž se realizuje ideál kusové výroby a dodávky. Jinými slovy, různé typy vozů se budou montovat jeden po druhém podle denního objemu výroby každého typu. Montážní linka také dostane potřebné díly v malých sériích z předchozích úseků.

Nejobtížnějším problémem při zajištění hladké výroby je nastavení a přestrojení zařízení za účelem zkrácení doby výroby.

) Pro bezproblémový provoz systému just-in-time musí být do navazujících výrobních prostor dodáno 100 % výrobků bez závad a tento tok musí být kontinuální. Musí být zavedena automatická kontrola kvality.

Obecně platí, že aplikace principů a nástrojů štíhlé výroby umožní společnosti AvtoVAZ dosáhnout významného zvýšení efektivity hlavních činností podniku: zkrácení času na návrh, výrobu a dodání nových produktů na trh; růst produktivity práce, zvýšení obratu zdrojů, snížení úrovně nedokončené výroby a zásob, snížení výrobních prostor a nákladů na dopravu/skladování; zlepšení kvality výrobků a zvýšení konkurenceschopnosti bez výrazných kapitálových investic. Maticově modulární organizace technologického procesu kromě výše uvedených výhod zahrnuje alokaci ve struktuře TPS funkčně (resp. věcně) logicky a konstrukčně ucelených pracovních center, což jsou uzavřené buňky pro skupinové zpracování dílů a robotických komplexů. (v terminologii systémového inženýrství - akční členy / řídicí jednotky), které fungují jako Autonomní moduly s vlastními řídicími programy a poskytují možnost kompletního zpracování dílů v jedné instalaci.

Rychlá výměna zařízení je principem TPS, který zkrátí hodiny výměny matrice na pouhých několik minut.

) Systém SMED vám umožní rychle reagovat na změny v poptávce spotřebitelů, zkrátit časy výrobního cyklu přechodem na malé výrobní dávky a eliminovat nadprodukci.

Je diskutováno 8 hlavních metod systému SMED používaných ke zkrácení doby přechodu pro každou z těchto funkcí:

Metoda 1 - oddělení vnitřních a vnějších úprav. Je nutné jasně definovat, které operace nastavení musí být provedeny, když je stroj zastaven (interní nastavení, nebo IED), a které lze provést za chodu stroje (externí nastavení nebo OED).

Metoda 2 - transformace vnitřních akcí na vnější.

Metoda 3 - standardizovat funkci, ne formu. Standardizace tvarů a velikostí matric může výrazně zkrátit dobu nastavení. Standardizace formuláře však vyžaduje značné náklady. Na druhé straně standardizace funkce vyžaduje pouze jednotnost částí potřebných pro operace nastavení.

Metoda 4 - použití funkčních svorek nebo úplné odstranění spojovacích prvků.

Metoda 5 - použití přídavných zařízení. Některá zpoždění spojená s vnitřními úpravami lze eliminovat použitím standardních přípravků. Když je obrobek zajištěný v jednom upínači zpracován, další obrobek se instaluje do druhého upínače. Po dokončení zpracování prvního obrobku se druhý přípravek snadno umístí na stroj pro zpracování.

Metoda 6 - využití paralelních operací.

Metoda 7 – odstranění úprav. Úpravy a testovací běhy obvykle zaberou 50–70 % času interního nastavení. Jejich odstranění přináší úžasnou úsporu času.

Metoda 8 - mechanizace. Zatímco výměna malých fréz, přípravků, zápustek a přípravků není problém, pro efektivní využití velkých zápustek, licích forem a forem je často nezbytná mechanizace. Mechanizace by měla být zvážena, pokud bylo vynaloženo veškeré úsilí na zlepšení procesu přechodu na euro výše popsanými způsoby.

V průběhu let bude z několika stovek vylepšení SMED nejúčinnější pro AvtoVAZ:

jasné oddělení vnitřní a vnější úpravy;

možnost úplné přeměny vnitřní úpravy na vnější úpravu;

odstranění úprav;

upevnění bez šroubů.

Tyto metody mohou zkrátit dobu instalace přibližně 20krát oproti počáteční době.

) Autonomace - Autonomace - Předautomatizace - Automatizace s prvkem inteligence nebo s přihlédnutím k lidskému faktoru

automatické zastavení abnormálního výrobního procesu (například zastavení výrobní linky nebo stroje), aby se zabránilo výrobě vadných výrobků nebo nadprodukci, znamená instalaci zařízení na linku, která by mohla zabránit hromadné výrobě nebo selhání zařízení.

Slovo „autonomizace“ („jidoka“) je třeba chápat jako organizaci a autonomní kontrolu porušení procesu zpracování. V továrnách Toyota jsou téměř všechny stroje vybaveny automatickými zastávkami, což umožňuje zabránit závadám v sériové výrobě a vypnout zařízení v případě poruchy. Takzvaná „ochrana před neopatrným nebo neopatrným zacházením“ je jedním z takových zařízení, které zabraňuje závadám v provozu. Pokud je na lince nějaká odchylka od normy, pracovník celou linku zastaví stisknutím tlačítka. Express scoreboard v systému Toyota hraje důležitou roli vizuální kontroly. Pokud pracovník potřebuje pomoci odstranit zpoždění v práci, rozsvítí žluté světlo na displeji. Pokud potřebuje zastavit linku, aby vyřešil problém, rozsvítí červené světlo. V důsledku toho může jeden operátor obsluhovat několik strojů. Pokud jsou stroje opravovány bez informování manažerů, pak nebude nikdy dosaženo zlepšení a náklady se nesníží. Zastavení stroje, když nastanou problémy, zajistí, že si každý uvědomí problém. Zlepšení lze provést pouze tehdy, když je jasné pochopení problému. U každého stroje musí být jasný rozdíl mezi normálním a abnormálním provozem a bezpodmínečná opatření k prevenci opakovaných poruch. V autonomním systému pomáhá „vizuální navádění“ nebo „navádění signálem“ identifikovat výrobní nedostatky.

Automatizace je obecně mechanismus, který umožní závodu AvtoVAZ autonomně odhalovat odchylky ve výrobním procesu.

To je jeden ze základních principů produkčního systému Toyota – TPS. Zdrojem konceptu byl samohybný tkalcovský stav Toyota Sakiti. Jeho vynález byl vybaven zařízením, které stroj automaticky zastavilo, jakmile se nit přetrhla nebo došla. Jinými slovy, stroj byl schopen reagovat na nouzové situace.

) Andon je zařízení pro vizuální sledování výrobního prostoru, které pomocí světelných, zvukových a podobných signálů upozorní pracovníky na závady, poruchy zařízení nebo jiné problémy. Systém TPS se stane důležitým nástrojem ve výrobním systému AvtoVAZ.

Jedná se o ukazatel výkonnosti výrobní linky, umístěný vysoko nad linkou a poskytující vizuální nástroj pro řízení. Výstražná světla fungují následovně. Během normálního provozu svítí zelené světlo. Když pracovník potřebuje na lince něco upravit a přivolat pomoc, rozsvítí žluté světlo. Pokud je k odstranění závady nutné zastavení linky, rozsvítí se červený signál. Zaměstnanci by se neměli bát zastavit výrobní linku, aby proces plně obnovili do normálu.

Baka-yoke - Baka-yoke - Odolnost vůči bláznům - Ochrana před blázny.

K úplnému odstranění závad je třeba modernizovat nářadí a zařízení jejich vybavením baka-eke - zařízeními pro prevenci defektů. Což se také stane důležitým nástrojem výrobního systému AvtoVAZ.

Zde jsou některé z nich:

Pokud je v pracovním postupu chyba, díl se do nástroje nevejde.

Pokud je na dílu zjištěna závada, stroj se nezapne.

Pokud dojde k chybě v pracovním postupu, stroj nezačne součást zpracovávat.

Pokud se v pracovním postupu vyskytnou chyby nebo dojde k vynechání jedné z operací, automaticky se provedou opravy a zpracování pokračuje.

Přítomnost porušení v dřívějších fázích je kontrolována v pozdějších fázích, aby se předešlo závadám.

Pokud přeskočíte jednu operaci, další fáze nezačne.

) Vizuální kontrola - Řízení pomocí signálů - Vizuální kontrola - Řízení zrakem

Hovoříme o vizualizaci, viditelnosti způsobů ovládání prostřednictvím vhodných desek, obrazovek, karet, signálů na vedeních, strojích a zařízeních.

Závěr

Automobilový průmysl je jedním z největších odvětví národního hospodářství, a proto při obecném popisu úrovně automobilové výroby lze konstatovat, že z hlediska základních parametrů (stupeň automatizace, míry využití kapacit a směny zařízení atd.) .) zaujímá přední místo mezi ostatními odvětvími strojírenství. I když ve srovnání se zahraničním automobilovým průmyslem jsme v mnoha ohledech velmi pozadu.

Japonská auta byly vždy známé svou neuvěřitelnou kvalitou dílů, montáží, bohatou výbavou, technická charakteristika. Ne nadarmo automobilky ze „země vycházejícího slunce“ umisťují své továrny do Evropy a Ameriky, které nejsou odděleny automobilkami – i v těchto regionech je stabilní poptávka po Toyotách a mnoha dalších značkách japonských vozů.

Ruský automobilový průmysl by se měl hodně naučit ze zkušeností Japonska, a to dlouhodobá orientace, odmítání úzké specializace, univerzální rozvoj zaměstnance a stabilní zaměstnání s tímto rozvojem spojené, rotace personálu v rámci firmy, učení na pracovišti , směřující k vytyčenému cíli, je nutné využít osvědčené zkušenosti s technologií výroby, zavést nové kapacity, celkově aktualizovat celý systém výroby atp. To vše potřebuje každá firma, která chce nejen uspět, ale alespoň existovat.

Bibliografie

1)Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 principů řízení přední světové společnosti." kniha 5.

2)#"zdůvodnit">3) #"ospravedlnit">) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Doučování

Potřebujete pomoc se studiem tématu?

Naši specialisté vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Tao Toyoty Likera Jeffreyho

Toyota Production System (TPS) a štíhlá výroba

Toyota Production System je jedinečný přístup k výrobě. Zrodilo hnutí štíhlé výroby, které se (spolu s konceptem Six Sigma) stalo jedním z dominantních trendů posledních deseti let. Přestože se hnutí štíhlé výroby stalo velmi populárním, doufám, že vás tato kniha přesvědčí, že většina pokusů o vytvoření štíhlé výroby byla spíše povrchní. Většina společností klade příliš velký důraz na nástroje jako 5S a JIT, aniž by přijaly Lean jako systém, jako ducha, který prostupuje kulturou organizace. Ve většině společností, které se pokusily zavést štíhlou výrobu, nebyl vrcholový management zapojen do každodenních operací a neustálého zlepšování, které jsou nedílnou součástí tohoto výrobního systému. Toyota k tomu přistupuje jinak.

Co je štíhlý podnik? Dá se říci, že jde o konečný výsledek aplikace výrobního systému Toyota ve všech fázích podnikání. V krásně napsané knize" Opírat se» James Womack a Daniel Jones definují štíhlou výrobu jako proces, který zahrnuje pět fází:

Stanovení hodnoty pro spotřebitele;

Budování konzistentního toku vytváření této hodnoty;

Zajištění kontinuity tohoto toku;

Zajištění „tahu“ od zákazníka;

Snaha o dokonalost.

Aby se výrobce stal štíhlým, musí si osvojit způsob myšlení, který umožňuje tok z jednoho kusu – to znamená, že může pohybovat produktem fázemi s přidanou hodnotou bez přerušení, přerušení nebo přerušení. To vyžaduje „pull“ systém, který primárně zohledňuje požadavky spotřebitelů a předpokládá, že do další fáze procesu je odesláno pouze to, co bude okamžitě použito. Štíhlá výroba navíc vyžaduje kulturu, kde se každý snaží o neustálé zlepšování.

Taiichi no, zakladatel TPS, to vyjádřil mnohem stručněji:

Vše, co děláme, je sledovat dobu mezi zadáním objednávky spotřebitelem a obdržením peněz za provedenou práci. Toto časové rozpětí zkracujeme eliminací plýtvání, které nepřidává hodnotu (Ohno, 1988).

V kapitole 2 se podrobněji dozvíme, že Výrobní systém Toyota byl vyvinut po druhé světové válce, kdy byla Toyota ve velmi odlišném prostředí než Ford a GM. Zatímco Ford a GM se výrazně soustředily na masovou výrobu, úspory z rozsahu a touhu vyrábět co nejvíce dílů s nižšími náklady, trh Toyoty v poválečném Japonsku byl velmi malý. Aby Toyota splnila požadavky zákazníků, musela k vytvoření co nejvíce použít stejné montážní linky různá auta. Flexibilita se stala rozhodujícím faktorem pro efektivitu její práce. To Toyotě pomohlo důležitý objev: Snížením doby vývoje a zvýšením flexibility výrobních linek můžete dosáhnout lepší kvality, lépe reagovat na potřeby zákazníků, zvýšit provozní efektivitu a mnohem efektivněji využívat zařízení a prostor. Ačkoli tradiční velkovýroba Fordu měla přitažlivost být levná na jednotku, spotřebitel by dal přednost mnohem většímu výběru, než mohli nabídnout velkovýrobci, aniž by zůstal ve ztrátě. Ve 40. a 50. letech 20. století roky Toyota věnuje veškeré své úsilí eliminaci plýtvání časem a materiálem ve všech fázích výrobního procesu – od surovin až po hotové výrobky. To je to, co dnes většina společností potřebuje: dynamické, flexibilní procesy, které dávají zákazníkům to, co potřebují, když to potřebují, a poskytují nejvyšší kvalitu za správnou cenu.

Zaměření na „flow“ je i nadále základem úspěchu Toyoty v 21. století. Společnosti jako Dell mají také pověst díky rychlým dodacím lhůtám, vysokým obratům zásob a rychlé návratnosti, což jim umožňuje rychlý růst. Ale i Dell se teprve začal transformovat v moderní „štíhlý podnik“, který Toyota vytvořila desetiletími školení a tvrdé práce.

Bohužel většina společností stále používá technologie hromadné výroby, které se dobře osvědčily Henrymu Fordovi ve 20. letech, kdy flexibilita výrobce a preference spotřebitelů nebyly příliš důležité. První, kdo upozornil na efektivitu jednotlivých procesů hromadné výroby, byl Frederick Taylor, který se na počátku 20. století ujal vědeckého řízení. Stejně jako tvůrci Toyota Production System se Taylor snažil eliminovat plýtvání z výrobních procesů. Dohlížel na dělníky, aby eliminovali veškeré zbytečné pohyby. Ideologové velkovýroby si byli dobře vědomi dalších faktorů nepřidávajících hodnotu, jako jsou prostoje zařízení. Pokud totiž musíte stroj vypnout a opravit, nevyrábí díly, které stojí peníze. Podívejme se ale na zdánlivě nelogické principy týkající se fungování faktorů nepřidávajících hodnotu, které jsou základem filozofie TPS.

Často je lepší stroj vypnout a přestat vyrábět díly. Děje se tak, aby se zabránilo nadprodukci, která je hlavním typem odpadu v TPS.

Často je lepší udržovat určité zásoby hotových výrobků, aby byl výrobní plán vyváženější, než vyrábět podle aktuálních výkyvů poptávky zákazníků. Vyrovnávání výrobního plánu (heijunka) je základem systému vyrovnávání průtoku a tahového systému, což umožňuje minimalizovat zásoby dodávaných dílů. (Levelling předpokládá, že odchylky v objemu a produktovém mixu ze dne na den jsou minimální.)

Někdy je nutné a oprávněné selektivně zvýšit využití pracovní síly a nahradit jí režijní náklady, což umožňuje odstranit nadměrné zatížení pracovníků s přidanou hodnotou. Aby fungovaly beze ztrát, je třeba jim poskytnout kvalitní podporu – stejně jako chirurgovi při kritické operaci.

Ne vždy je nutné, aby dělníci vyráběli díly co nejrychleji. Rychlost výroby dílů je dána požadavky spotřebitelů. Pokud bez dostatečného důvodu maximalizujete produktivitu pracovníků, bude to jen další forma nadprodukce a ve skutečnosti povede k celkovému nárůstu počtu zaměstnaných lidí.

K využívání informačních technologií a automatizace by se mělo přistupovat selektivně, v některých případech je preferovat ruční, i když se zdá, že automatizace se vyplatí snížením počtu pracovníků. Lidé jsou tím nejflexibilnějším zdrojem, který máte. Dokud nebudou ruční operace promyšleny do nejmenších detailů, nepochopíte, které oblasti skutečně potřebujete automatizovat.

Jinými slovy, přístup Toyoty k řešení jednotlivých problémů často působí, že náklady spíše zvyšuje, než že je odstraňuje. Když Taiichi?no chodil po dílnách a studoval vlastní zkušenost, došel k paradoxnímu závěru: eliminace činností nepřinášejících přidanou hodnotu nemá nic společného s prací na limitu a provozováním zařízení na jeho limit. Při odstraňování plýtvání je třeba se zaměřit na to, jak se suroviny přeměňují na prodejné zboží. ?ale chodil jsem po dílnách, abych určil, které konkrétní úkony při zpracování surovin vytvářejí přidanou hodnotu. Všechno ostatní byl odpad, který bylo potřeba odstranit. Naučil se, jak mapovat hodnotový tok, kde se suroviny přeměňují na konečný produkt, za který je zákazník ochoten zaplatit. Tento přístup se zásadně lišil od filozofie hromadné výroby, kde bylo identifikováno, kalkulováno a eliminováno plýtvání časem a úsilím ve stávajících výrobních procesech.

Pokud stejně tak projdete dílnami a podíváte se na procesy ve vaší organizaci, uvidíte, jak se materiály, faktury, požadavky na údržbu, prototypy dílů vyráběných konstrukčními kancelářemi (zde můžete snadno přidat, které odpovídají vašemu obchodnímu procesu) transformují do co spotřebitel potřebuje. Při bližším zkoumání se často ukáže, že se tvoří „usazeniny“ a než se konkrétní produkt dostane do další fáze procesu zpracování, uplyne spousta času. Je nepravděpodobné, že by vás bavilo stát v dlouhých frontách na každém kroku. Ale myslel jsem, že to samé se děje s díly a materiály. I oni se nemohou dočkat, až budou čekat v křídlech. Pokud velká várka dílů leží ladem a čeká, až to bude potřeba, pokud se hromadí hory nesplněných aplikací, pokud konstruktéři nestihnou otestovat prototypy, takové čekání se změní ve ztráty. V důsledku toho jsou externí i interní spotřebitelé netrpěliví. Proto TPS začíná u zákazníka a ptá se: „Jakou hodnotu bychom měli vytvořit z pohledu zákazníka?“ Existuje pouze jedna věc, která vede k vytváření hodnoty během jakéhokoli procesu - ať už je to výroba, marketing nebo proces vývoje - materiální nebo informační transformace produktu, služby nebo operace, která umožňuje získat produkt, který spotřebitel potřebuje.

Úvod Štíhlá spotřeba a štíhlé poskytování Spotřeba. Zní to velmi jednoduše a ve vyspělých zemích s tržní ekonomikou se z nějakého důvodu věří, že spotřeba nevyžaduje žádné úsilí. Spotřebitelé snadno, dokonce okamžitě, dostanou přesně to, co chtějí. Ale stejně

Udržitelné štíhlé vedení Právě jsme se podívali na příklad velké transformace zahrnující aplikaci principů štíhlé spotřeby ve společnostech na masovém trhu. Odpovídá procesu kaikaku (revoluční fáze) s

Lean Air Travel Imaginary Jak můžeme nejlépe vyřešit problém zákazníka, který se chce dostat do Charybdis bezpečně s minimem času a potíží, nákladově efektivním a pro dopravce ziskovým způsobem? My vždy

Co je štíhlá výroba? Štíhlá výroba neboli „toyotismus“ je přístup zaměřený na vytváření výroby bez odpadu a nákladů, kompaktní a efektivní. Říkalo se mu „toyotismus“, protože byl poprvé aplikován v továrnách Toyota a stal se